【正文】 種控制方式中哪一種方式最重要？ ( A ) A．預(yù)先控制 B．實(shí)時(shí)控制 C．反饋控制 D．事后控制 企業(yè)文化理論相對(duì)于科學(xué)管理和行為科學(xué)而言（ D ） ，但管理的中心沒有變化 ，但研究目的沒有變化 ，但研究目的 發(fā)生了變化 、管理的中心、對(duì)人的研究方法、研究目的都發(fā)生了變化 小張下崗后開了一間小型餐飲店。為此，他采取了如下控制措施：（ C ） 1）在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見簿，歡迎顧客提出意見和批評(píng)； 2）讓領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對(duì)棘手問題的處理提出協(xié)助和建議； 3）在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)； 4）明確規(guī)定半年后要對(duì)服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。 B.（ 1）屬于反饋控制，（ 2）屬于現(xiàn)場(chǎng)控制，（ 3）屬于前饋控制。 D.（ 3）屬于激勵(lì)措施，不屬于控制措施。 B. 深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體。 D. 正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)。 合計(jì)： 40小時(shí) 從中我們可 以得出的結(jié)論是（ C ） A. 該廠長(zhǎng)能合理安排時(shí)間，時(shí)間觀念強(qiáng)，工作有條不紊，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的素質(zhì)。 C. 廠長(zhǎng)大部分時(shí)間花在了解工作，協(xié)調(diào)關(guān)系上，說明廠長(zhǎng)深入基層，進(jìn)行走動(dòng)式管理。 1正確部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的、必要的偵察以及對(duì)各種偵察材料連貫起來的思 索。由于教務(wù)秘書是年輕人且是留校生，教師往往會(huì)感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，感覺不舒服。此后，不知不覺中大部分的矛盾消失了?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則 ( B ) A. 責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 B. 統(tǒng)一指揮原則 C. 集權(quán)化原則 D. 職能分散原則 1一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng) ( A ) A. 提高在下屬中的威信 B. 盡量晉升到更高的位置 C. 采取嚴(yán)厲的懲罰措施 D. 增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激 1雙因素理論認(rèn)為哪些因素屬于保健因素 ( A) A. 工作環(huán)境 B. 成就感 C. 晉升機(jī)會(huì) D. 福利與保障 1期望理論認(rèn)為激勵(lì)力量的大小取決于達(dá)到目標(biāo)的效價(jià)和期望值兩個(gè)因素（ BD) D期望值越大激勵(lì)力量越大 1強(qiáng)化理論認(rèn)為 ( AC ) ，這種行 為可以重復(fù)出現(xiàn) ，這種行為會(huì)消退和終止 1國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上某種產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售量已經(jīng)很大，同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈，該產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率呈下降趨勢(shì)，這說明產(chǎn)品正處于： (C) A. 投入期 B成長(zhǎng)期 C\成熟期 D衰退期 一家公司生產(chǎn)了一種售價(jià)為 1500元的激光滅蟑螂器，該產(chǎn)品的滅蟑螂效果及使用性能堪稱一流，但結(jié)果沒有銷出幾個(gè)這種產(chǎn)品。這里有兩種不甚規(guī)范但耐人尋味的解釋：一種是 “管理就是你不管，下屬就不理你 ”；另一種解釋是 “管理就是先理 (梳理 )然后才能管 ”。 B．兩種解釋都片面地強(qiáng)調(diào)了管理工作中的控制職能，只是思考和表達(dá)角度不同而已。 C．前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理。而在其所有的溝通活動(dòng)中，有 45％的時(shí)間用于 “聽 ”， 30％的時(shí)間用于 “說 ”， 16％的時(shí)間用于 “讀 ”， 9％的時(shí)間用于 “寫 ”。 B．這一研究結(jié)果表明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo)，比如指導(dǎo)和指揮。 D．有效的溝通是一線管理者開展管理工作的基礎(chǔ)。 B．組織更多的人員采取糾正行動(dòng)。 D．認(rèn)真分析問題產(chǎn)生的原因。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價(jià)窗口排隊(duì)等候劃價(jià)，然后到交費(fèi)窗口排隊(duì)交費(fèi)，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒有，必 須找大夫修改處方，找到在大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。 C．讓有經(jīng)驗(yàn)的大夫來藥房工作，然后向在藥房工作的大夫授權(quán)。 5．我國(guó)某制造業(yè)企業(yè)原來采用的獎(jiǎng)勵(lì)制度具有這樣的特點(diǎn)：工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要小于沒有完成定額所受到的懲 罰幅度。對(duì)于這前后兩種做法，以下哪種判斷是正確的 ?( A) A．后者更容易讓人們接受，因?yàn)樗嗟胤从吵稣龔?qiáng)化的成分。 C．后者是對(duì)前者的改進(jìn)，效果要比前者好。 6．某民營(yíng)企業(yè)一位姓姚的車間主任，手下有十幾號(hào)工人，他對(duì)自己 “獨(dú)有 ”的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。 ”可以認(rèn)為，姚主任把他手下的工人都看作是： ( A) A．只有生理需要和安全需要的人。 C．只有歸屬需要和安全需要的人。 7．號(hào)稱 “鐘表王國(guó) ”的瑞士在 1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長(zhǎng)機(jī)械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒有發(fā)展前途，并未給予充分重視。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì) 70年代后 5年時(shí)間內(nèi)就擠垮了 100多家瑞士手表廠。 B．技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)力。 8．某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過 A、 B、 C、 D、 E 5道工序，其所需要的時(shí)間分別為 4天，其中： A和 B兩道工序可以同時(shí)進(jìn)行， C工序必須在 B工序完成后進(jìn)行， A和 C工序必須在 D工序開始之前完成， E工序只能在 D工序完成之后進(jìn)行。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。該公司的這一調(diào)整是對(duì)下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng) ?( B) A．對(duì)技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。 D對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)。下列幾項(xiàng)職責(zé)中，哪項(xiàng)通常不屬于中層管理者的工作范圍 ?( B) A．與下級(jí)談心，了解下級(jí) 的工作感受。 C．經(jīng)常與上級(jí)部門溝通，掌握上級(jí)部門對(duì)自己的要求。 11．歷史上，福特汽車公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集到了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字?？僧?dāng)時(shí)顧客購(gòu)買汽車從量人為出轉(zhuǎn)為憑愛好購(gòu)買這一情況的變化，卻被忽略了。這個(gè)實(shí)例說明了什么 ?( B) A．對(duì)市 場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗。 C．依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法。 12．有家牛奶公司最近 推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于： (B) A．不確定型決策。 C．風(fēng)險(xiǎn)型決策。 13．國(guó)內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意 ——巴基斯坦某廠商想委托加工一種異型輪胎，試制數(shù)量 5套，出價(jià)比普通輪胎高一倍 ，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨。所以該廠提出了加價(jià)的要求，但對(duì)方解釋說確實(shí)因?yàn)槭茉蓄A(yù)算所限，難以做出退讓。對(duì)這兩家橡膠制品企業(yè)在接受試加工樣品訂單方面的做法，如下何種評(píng)論最貼切 ?(B) A．第一家企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者做生意精打細(xì)算，體現(xiàn)了商家經(jīng)營(yíng)之道。 C．第二家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從培植感情的角度來處理生意問題，好心終有好報(bào)。 14．相傳英國(guó)有個(gè)名叫霍布森的商人，他在賣馬的時(shí)候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個(gè)條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。 B． 很小，因?yàn)樗臎Q策前提受到了嚴(yán)格控制。 D．無法判斷，因?yàn)闆Q策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。 ”按照這種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)采取何種溝通方式 ? (A) A．正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式。 C．正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采 取書面溝通方式。 16．某美發(fā)廳經(jīng)理在連續(xù)幾年超額完成了計(jì)劃指標(biāo)后，為職工在勞保福利方面做了這樣 4 件事：①投保 20萬元企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；②為每個(gè)職工投保 2 000元家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；③給 70多名職工投保了 10年人身意外事故安全保險(xiǎn)；④投保職工失業(yè)救濟(jì)保險(xiǎn)，假使企業(yè)倒閉，保險(xiǎn)公司還可發(fā)給職工 6個(gè)月的生活費(fèi)。 B．①、②、④生理需要，③安全需要。 D．勻?yàn)樯硇枰?。去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，這些部門的銷售利潤(rùn)率分別為 20％、25％、 30％和 35％，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)各為 1． 3次、 1． 2次、 0． 8次。公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)各部門充分發(fā)表自己的意見。此時(shí)你會(huì)同意公司對(duì)分部績(jī)效的考評(píng)采取什么樣的責(zé)任中心體 制 ?( B) 。 D．無論以利潤(rùn)還是投資責(zé)任中心體制來考評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)的部門都將處于不利地位，所以， 你準(zhǔn)備力薦公司領(lǐng)導(dǎo)考慮采取其他的績(jī)效考評(píng)辦法。這些人員分別是：①在一重要領(lǐng)域中進(jìn)行了多年研究但還沒有什么突破的科研人員；②一個(gè)生產(chǎn)秩序嚴(yán)重混亂的工廠的新任廠長(zhǎng)，他恐怕要經(jīng)過一段較長(zhǎng)時(shí)期的工作才能理出頭緒 來；③需要經(jīng)過幾道檢測(cè)才能認(rèn)定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗(yàn)人員；④可按某種既定的步驟進(jìn)行工作的審計(jì)人員。 B．均采取程序控制法。 D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對(duì)此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)論是： (D) A．張廠長(zhǎng)不對(duì)，他不能用局部利益取代整體利益。 C．公司總經(jīng)理不對(duì)，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上出現(xiàn)這種爭(zhēng)吵。 20．某市人民醫(yī)院最近出臺(tái)了一項(xiàng)政策：對(duì)在本醫(yī)院工作滿 10年且平時(shí)工作積極的護(hù)士，經(jīng)各科推薦和專科考核合格以后，可送到歐美等發(fā)達(dá) 國(guó)家進(jìn)修一年，回院后將作為護(hù)士長(zhǎng)的主要人選。下列哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實(shí)際情況 ?（ B） A．小周的膽子比小劉大。 C．小周比小劉更迫切想出國(guó)。 四、簡(jiǎn)答題 1．簡(jiǎn)述管理及其管理的職能 書本 P2P3 2．簡(jiǎn)述雙因素激勵(lì)理論 書 本 P129130 簡(jiǎn)述計(jì)劃的基本形式 P59P60 簡(jiǎn)述組織的生 命周期理論？ P98P100 答：組織生命周期理論 管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。分 6各階段（創(chuàng)造階段，指令階段，授權(quán)階段，協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段，協(xié)作階段，外部組織解決 方案階段 中國(guó)現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些要求？ 答： P118 管理思想的發(fā)展可分成幾個(gè)階段？為什么這樣劃分？ 答 ： 縱觀管理思想發(fā)展的全部歷史，大致可以劃分為三個(gè)階段：第一階段為古代的管理思想，產(chǎn)生于 19世紀(jì)末以前；第二階段為近代管理思想，產(chǎn)生于 19世紀(jì)末到 1945年之間；第三階段為現(xiàn)代管理思想，產(chǎn)生于1945年以后，一直至今。這階段的理論只是產(chǎn)生的時(shí)間有先后，而不能將這三個(gè)階段的理論截然分開。有的仍然在不斷發(fā)展。 簡(jiǎn)述組織的生命周期理論。 1972年，格林納（ Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型（后又補(bǔ)充了一個(gè)階段），他認(rèn)為 ,一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。 答 ： 決策屬于計(jì)劃的范疇，所以決策本來就是管理的活動(dòng)之一。它貫穿管理過程始終，是其他管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 10．管理中為什么要把握好控制的度。 答 ： 扁平化、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、虛擬組織，追求快速應(yīng)變 12．人們普遍認(rèn)為，搞好國(guó)有企業(yè)必須注意解決好企業(yè)的 “一把手 ”問題。試說明這兩者之間有什么聯(lián)系。請(qǐng)分析該企業(yè)激勵(lì)措施方面存在什么問題，并結(jié)合激勵(lì)理論為該企業(yè)設(shè)計(jì)一份銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方案。 激勵(lì)方案：一是，根據(jù)強(qiáng)化理論，設(shè)計(jì)多層次的激勵(lì)目標(biāo)；二是按照期望理論，擴(kuò)大激勵(lì)概率，把 15萬元的激勵(lì)額度，變成多個(gè)激勵(lì)目標(biāo)。 2． 一段時(shí)期以來，公司生產(chǎn)部門與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。生產(chǎn)部門抱怨行政人員安排生產(chǎn)計(jì)劃之前與他們溝通不夠，而行政人員則認(rèn)為，每次把計(jì)劃方案交給生產(chǎn)部門修改時(shí)，他們不夠重視，也沒有提出什么修改意見，因此，征求意見形同虛設(shè)。第三，創(chuàng)辦公司內(nèi)部生產(chǎn)刊物，如，生產(chǎn)通訊，生產(chǎn)簡(jiǎn)報(bào)等，第四，利用多種途徑和形式展示公司生產(chǎn)計(jì)劃的發(fā)展、變化圖表；以供員工了解、討論和交流。但最近幾天有少數(shù)消費(fèi)者反映使用你公司產(chǎn)品后身體出現(xiàn)了不適癥狀，但都很快康復(fù)了，并不嚴(yán)重。假如你是公司的總經(jīng)理，你會(huì)怎么處理這種情況？你這樣處理的原因是什么？ 答： ，意見對(duì)立的雙方由爭(zhēng)辯發(fā)展到惡語相向，你會(huì)怎 么辦？在今后的會(huì)議中你將如何阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生？ 答案 : （ 1）作為會(huì)議的主持人，我會(huì)把雙方爭(zhēng)論的據(jù)點(diǎn)，爭(zhēng)論的 問題 記錄下來，然后建議大家安靜或干脆休會(huì)半個(gè)小時(shí)。（ 3）等局面被我控制后，我再要求雙方各派一名代表將己方的意見、觀點(diǎn)、計(jì)劃總結(jié)出來，通過闡述自己的理由，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)的意見。 4．一家制藥企業(yè)的目標(biāo)管理 公司由于在銷售部門實(shí)施目標(biāo)管理取得了成績(jī)，就決定對(duì)公司內(nèi)部全面實(shí)施目標(biāo)管理，并要求各部經(jīng)理分別在咨詢顧問指導(dǎo)下制訂目標(biāo)，希望提高整體業(yè)績(jī)。不知為什么，實(shí)施目標(biāo)管理后，業(yè)績(jī)反而下降了。如生產(chǎn)部門說銷售部門預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性差，而銷售部門說是生產(chǎn)部門交貨不及時(shí)。 算控制 公司總經(jīng)理看到剛剛送來的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告 ,報(bào)告中指出 ,公司的財(cái)務(wù)預(yù)算已經(jīng)明顯失控 ,下一年度預(yù)算方案也有一大半指標(biāo)過高。總經(jīng)理對(duì)此很重視，就找相關(guān)人員商討對(duì)策。下屬單位和財(cái)務(wù)部門都采用公式下年預(yù)算 =本年預(yù)算（ 1+變動(dòng)率）。陳先生負(fù)責(zé)支出控制，并有審查批準(zhǔn)增加投資的權(quán)力。他們的增資理由主要是臨時(shí)性機(jī)會(huì)、市場(chǎng)發(fā)生變化使原預(yù)算不能執(zhí)行；產(chǎn)品項(xiàng)目等開發(fā)工作出現(xiàn)新進(jìn)展等 總經(jīng)理聽完后，告訴他們審計(jì)部門的分析結(jié)果，他們對(duì)此感到震驚，認(rèn)為問題嚴(yán)重，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。終于，晉升的機(jī)會(huì)來了。 巴特 菲爾德很有抱負(fù)，崇尚權(quán)力。一個(gè)星期后，他下令所有部門