wbs管理特點-在線瀏覽
2024-11-07 16:47本頁面
【正文】 DN、幀中繼、分組項目經(jīng)理等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備資源及邏輯資源 管線資源管理系統(tǒng)主要實現(xiàn)對管道、桿路、電纜、光纜以及設(shè)備的管理，以及實現(xiàn)對 97用戶配線系統(tǒng)進(jìn)行支撐的功能，主要的功能分為基礎(chǔ)空間資源管理、管線項目經(jīng)理、拓?fù)涔芾砉δ堋⒙酚稍O(shè)計分析、用戶配線、資源調(diào)度、業(yè)務(wù)檔案管理、查詢統(tǒng)計、管線網(wǎng)絡(luò)分析、系統(tǒng)管理、設(shè)備管理、專線業(yè)務(wù)、系統(tǒng)接口、數(shù)據(jù)管理等．利用該系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對管線資源的統(tǒng)一管理，從而達(dá)到為生產(chǎn)、建設(shè)、維護(hù)部門提供良好的統(tǒng)計分析、網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化、規(guī)劃設(shè)計和輔助決策 的目的。 根據(jù)以上 WBS的分解結(jié)果，我們就可以在項目的不同階段對項目進(jìn)行估算(成本和日歷 ) 、安排進(jìn)度、作出預(yù)算、分配負(fù)責(zé)人員或組織單位，以便順利完成項目。 由此可見，統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的 WBS分解體系對解決團隊項目管理中存在的問題，對快速提高我們的項目管理水平具有重要意義。 網(wǎng)站項目開發(fā) WBS(Work BreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu) )分解，與傳統(tǒng)軟件開發(fā)項目類似，但又不完全相同。任務(wù)型項目以完成用戶預(yù)期目的為主要目標(biāo)，項目通常目標(biāo)比較明確，但任務(wù)本身不具備完整的產(chǎn)品形態(tài)；產(chǎn)品型項目是以完成用戶描述的產(chǎn)品功能、性能為主要目標(biāo)的項目開發(fā)。 在任務(wù)分解時，先確定關(guān)鍵作業(yè)的前置或后置關(guān)系，作為整個 WBS的里程碑節(jié)點，然后在此基礎(chǔ)上，添加其它非關(guān)鍵作業(yè)。 產(chǎn)品型項目的 WBS分解，產(chǎn)品型項目的分解應(yīng)以完成的核心產(chǎn)品部件作為其里程碑的節(jié)點，分解時先不考慮資源環(huán)境，而只考慮目標(biāo)產(chǎn)品自身功能結(jié)構(gòu)。舉個例子：現(xiàn)在要建 立一個電子商務(wù)網(wǎng)站，可以采用如下的工作分解結(jié)構(gòu)： 1) 產(chǎn)品管理系統(tǒng) 2) 訂單管理系統(tǒng) 3) 支付管理系統(tǒng) 4) 信用管理系統(tǒng) 5) 物流管理系統(tǒng) 在任務(wù)分解時，先確定網(wǎng)站的核心功能，作為 WBS分解的第一層次，然后再逐項分解，以分解到單純資源消耗性任務(wù)作為分解的最底層。 實踐中，能制定一份切實可行的 WBS并不是一件很容易的事，因為時間、資源能力以及預(yù)期成本都是制約 WBS的因素。項目周期是重要的項目目標(biāo)，因此進(jìn)度控制是重要的監(jiān)控 內(nèi)容，同時軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，成本等也應(yīng)該根據(jù)當(dāng)初定義的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。 有監(jiān)控但項目仍然延期，或者說仍然達(dá)不到當(dāng)初定義的質(zhì)量和成本要求，原因何在？只跟蹤不控制，只發(fā)現(xiàn)問題不找尋根源和解決問題，只應(yīng)急處理問題而不是提前觀察各種征兆是監(jiān)控中最常見的現(xiàn)象。任務(wù)計劃下達(dá)給項目成員時候應(yīng)該獲取承諾，但很多時候獲取承諾是無用的，是否可以承諾 或者是否能完成承諾跟項目成員的個人經(jīng)驗和技能有太大的關(guān)系。對于短期型的項目，如果這個時候才發(fā)現(xiàn)是項目成員技能問題，而想通過培訓(xùn)來提高技能以取得立竿見影的效果往往已經(jīng)是不現(xiàn)實的。唯一 的方式就是把無法預(yù)測和不透明的東西轉(zhuǎn)換為透明，在項目開始之前就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險分析和應(yīng)對，提前進(jìn)行技術(shù)問題的預(yù)研，開發(fā)原型，積累相關(guān)的知識和經(jīng)驗。估算問 題的根源還在于對項目成員技能和生產(chǎn)率水平?jīng)]有較清楚的認(rèn)識，一個軟件類任務(wù)的完成往往存在著巨大的個人生產(chǎn)率差異和進(jìn)度差異。而如果出現(xiàn) 12周的偏差則很難再進(jìn)行糾正。當(dāng)任務(wù)本身的粒度太大的時候是不適宜進(jìn)行跟蹤的，任務(wù)本身是否會偏差不在取決于跟蹤者，而是執(zhí)行者對于大粒度的任務(wù)是否 有很好的細(xì)分和自我控制能力。一個任務(wù)的粒度如果是 1個月，那這個任務(wù)很有可能要 2個月才能完成，如果我們的進(jìn)度偏差最多允許一 周，則需要把 任務(wù)粒度細(xì)化到周，按周進(jìn)行跟蹤。細(xì)粒度的跟蹤目的就是要消 除不確定性因素和風(fēng)險，盡可能早的發(fā)現(xiàn)任務(wù)中的問題，這樣才有可能有時間來解決問題和糾正偏差。任務(wù)沒有細(xì)分，成員反饋的任何任務(wù)完成 40%,70%等完成百分比都是不可 靠和主觀的數(shù)據(jù)。 對于 IT領(lǐng)域項目經(jīng)理，對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的熟悉是必須具備的能力。 在項目的跟蹤過程中往往體現(xiàn)的較多的是項目管理能力，但在項目控制過程中體現(xiàn)更多的則是業(yè)務(wù)和技術(shù)能力。舉個例子：項目經(jīng)理給項目成員安排了一個任務(wù)，要求本周完成，到了周末項目成員反饋無法完成需 要延期 2天，項目經(jīng)理就確認(rèn)延期兩天并調(diào)整后續(xù)任 務(wù)。這就是我們?？吹降膱鼍?，整個任務(wù)和項 目計劃都變得不可控制了，項目成員有責(zé)任，但項目經(jīng)理同樣有責(zé)任，項目經(jīng)理在第一次出現(xiàn)偏差時候就應(yīng)該介入任務(wù)或問題本身，幫忙一次診斷和分析問題，挖掘 問題延期根源，或者調(diào)整任務(wù)粒度，改進(jìn)監(jiān)控方式，而這些都需要項目經(jīng)理具備一定的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力，具備相關(guān)的經(jīng)驗積累及時做出指導(dǎo)。只有這樣才可能進(jìn)度小偏差就立即查找根源并控制，而不是進(jìn)度大偏差的時候進(jìn)行應(yīng)急。很多進(jìn)度問題是前期沒有進(jìn)行充足風(fēng)險分析和提前應(yīng)對。任務(wù)完成百分比不可靠，可靠方法是任務(wù)細(xì)分并定義嚴(yán)格的出入口準(zhǔn)則。 文章三： 2020年版 PMBOK指南對 WBS的 解釋： Work Breakdown Structure（ WBS）工作分解結(jié)構(gòu)：對應(yīng)當(dāng)由項目團隊執(zhí)行以便實現(xiàn)項目目標(biāo)，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。每向下分解一個層次，就意味著項目工作的
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