【正文】 作。 員工激勵是一個(gè)過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機(jī)，而且要提高他的工作能力，并且進(jìn)行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。內(nèi)容型激勵理論強(qiáng)調(diào)的是什么因素激勵員工努力工作來提高工作效率，其中的一個(gè)關(guān)鍵問題是金錢是否能夠激勵員工付出更多的努力。 內(nèi)容型激勵理論 需要理論 激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類法和 REG 理論 。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用，而且一般認(rèn)為，后兩種需要是很難達(dá)成的。 [4]他認(rèn)為工作中的滿定因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格也認(rèn)為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認(rèn)同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，這些因素均是激勵因素。所謂成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動力。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。在對員工實(shí)施激勵時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要 的激勵措施。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要(Existence)，相互關(guān)系（ Relatedness)和成長 (Growth)，稱之為 ERG 理論。阿爾德福認(rèn)為，多種需要可以同時(shí)存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更 強(qiáng)烈。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能即非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。 [6] 價(jià)值是員工對 {獎勵價(jià)值的評價(jià)，績效獲獎估計(jì)是指高工作績效能夠受到獎勵的可靠性，而期望則是員工對自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。那些認(rèn)為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計(jì)到其成就能獲得獎勵的員工會提高其工作積極性，并且他們所得到的獎勵和他們期望的相一致。 過程型激勵理論 手段 — 期望理論 該理論認(rèn) 為，薪酬能否成為激勵因素取決于努力、績效、報(bào)酬三者的關(guān)系。僅僅在努力與工作績效之間的聯(lián)系強(qiáng)度和工作績效與報(bào)酬之間的聯(lián)系強(qiáng)度足夠大時(shí)，金錢才能成為有效的激勵因子。員工的投入包括忠誠和承諾、時(shí) 間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效。如果員工通過比較，感到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會挫傷其工作積極性。 [8] 目標(biāo)設(shè)置理論 美國心理學(xué)教授洛克于 1967 年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來的刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，并且目標(biāo)越明確，目標(biāo)難度越大，取得的成績就越大。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有 SMART 原則，即目標(biāo)的具體性 (Specific)，目標(biāo)的可測量性 (Measurable)，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性 (Achievable)，目標(biāo)的可行性 (Realistic)，和目標(biāo)的時(shí)效性 (Time)。能力固然是取得成績的基本保證，但是不管能力多強(qiáng)，如果激勵水平低，就難以取得好的成績。 （ 2）激勵機(jī)制是建立和維系 職工與企業(yè)組織的情感紐帶。 （ 4）通過有效的激勵可以強(qiáng)化一個(gè)人的動機(jī)，從而強(qiáng)化其行為，保持較高的工**工業(yè)大學(xué) **學(xué)院畢業(yè)論文 7 作效率。 （ 6）通過有效的激勵手段的正確運(yùn)用，有利于提高勞動者的素質(zhì)。 [11] 所以，合理的激勵機(jī)制，必須有利于工作績效與工作報(bào)酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個(gè)高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選才、用才、育才、留才。而人力資本效能的發(fā)揮取決于激勵安排。體現(xiàn)在民營企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平普遍偏低，不能體現(xiàn)經(jīng)營者的責(zé)任和價(jià)值。多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)營者是經(jīng)濟(jì)激勵為主，基本上是低工資加少量獎金，有的地方在年終時(shí)進(jìn)行一次性獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始實(shí)行年薪制，但也不夠完善，普遍忽略了精神激勵。工資加獎金，或者年薪制都只屬 于短期激勵，如果經(jīng)營者片面追求短期經(jīng)濟(jì)利益，就會影響企業(yè)的長期發(fā)展。 （ 4）經(jīng)營者收入分配不規(guī)范，表現(xiàn)為 a）對經(jīng)營者獎勵帶一定隨意性； b）激勵作用在部門與企業(yè)經(jīng)營者間的信息不對稱； c）經(jīng)營者收入非貨幣化和職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范造成收入分配不合理。其特殊性表現(xiàn)在兩方面，第一，各種激勵手段具有各自的特點(diǎn)；第二，不同的人對于同一激勵手段的反應(yīng)往往會呈現(xiàn)不同特點(diǎn)。 （ 6）激勵機(jī)制和約束機(jī)制不對稱，事實(shí)上，健全的激勵機(jī)制應(yīng)包括激勵合約數(shù)量方面相輔相成，只有在良性運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，才能最大限度地激發(fā)人力資本的積極性。為適應(yīng)這些變化，迫切需要建立一套與之相適應(yīng)的激勵機(jī)制。再者要避免我國企業(yè)激勵的短缺和不足的通病。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真實(shí)的需要，樹立“以人為本”的激勵觀念，進(jìn)行有效激勵，才能取得實(shí)效。在用人上，根據(jù)不同崗位的要求，建立具有個(gè)性特征的人才選拔評價(jià)體系，明確各類人才的定性定量標(biāo)準(zhǔn)。 （ 2）育才、活才機(jī)制要有利于人才快速發(fā)展。注重培養(yǎng)高層次人才，充分發(fā)揮其凝聚、輻射、帶動作用。 [13] 通過建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任體制和嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度，在單位內(nèi)部樹立其權(quán)威性、約束性。完善保障機(jī)制對于消除員工的后顧之憂，穩(wěn)定人才隊(duì)伍是極為必要的。不同層次、不同類別的員工所掌握的知識、技能是不同的；具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的；即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動機(jī)也會隨著時(shí)間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長的時(shí)間保持同等的效力。 **工業(yè)大學(xué) **學(xué)院畢業(yè)論文 11 第五章 從 某服裝企業(yè)看民營企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其對策 因?yàn)樯鐣l(fā)展的背景與體制不同，中國的服裝行業(yè)在發(fā)展初期不僅受到政治環(huán)境的制 約，而且在管理上也存在著濃厚的中國特色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，其比例占服裝企業(yè)總數(shù)的 98%。企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人擁有大部分股權(quán)，所有者、生產(chǎn)者、經(jīng)營者、管理者三位一體甚至四位一體。也正是這種種特殊性的存在，投資者要想獲取較大的利潤，就必須要有極強(qiáng)的市場應(yīng)變能力和果敢暢通的決策速度，且本身對企業(yè)有極高的忠誠度，也就是所謂的“快”“誠”“準(zhǔn)”。同時(shí)，也正是無法脫離家族企業(yè)的影子桎梏，在后期規(guī)模化發(fā)展的道路上，服裝企業(yè)遭遇了數(shù)不勝數(shù)的困難，盡管無法代表所有民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，但從某一角度，也反映出大多數(shù)民營 企業(yè)所經(jīng)歷的從小至大，從盈利到規(guī)?；\(yùn)營這一路上不可避免會遇到的一些難題。 激勵陷入歧途 —— 物質(zhì)刺激代替人性關(guān)懷 現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企**工業(yè)大學(xué) **學(xué)院畢業(yè)論文 12 業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機(jī)制。我國的服裝企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。 工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。而且，部分關(guān)鍵部門的管理人員，常常被要求 24 小時(shí)手機(jī)開機(jī)，隨叫隨到。 [15] 處罰嚴(yán)重，工作壓力大。如果員工一旦發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，毫無疑問，他會選擇離開。企業(yè)沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工及時(shí)努力 工作，也難以獲得認(rèn)可，企業(yè)不正規(guī)，員工哪里還有安全感？ 人員流動頻繁的三大原因 我們從民營企業(yè)選人、用人和留人這三個(gè)方面來進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問題。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。 用人方面存在的問題 現(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。 留人方面存在的問題 員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。這些都是我們**工業(yè)大學(xué) **學(xué)院畢業(yè)論文 14 民營企業(yè)需要去努力的方向。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問題。 民營服裝企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建的有效途徑 以人為本，留住人才 員工是企業(yè)的第一財(cái)富。 （ 1） 建立對管理人員的科學(xué)、規(guī)范的評估考核標(biāo)準(zhǔn)； （ 2） 明確企業(yè)聘用和留用員工的標(biāo)準(zhǔn)； （ 3） 建立員工的溝通制度； （ 4） 重視員工的培訓(xùn)教育； （ 5） 改善激勵機(jī)制，讓員工盡情發(fā)揮自己的潛力。同時(shí)，重視和尊重非家族成員，創(chuàng)造“海納百川”的用人氛圍，謹(jǐn)慎處理家族邏輯與商業(yè)理性之間的關(guān)系，合理 授權(quán)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。**工業(yè)大學(xué) **學(xué)院畢業(yè)論文 15 其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。最后，進(jìn)一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建和有效運(yùn)行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個(gè)就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強(qiáng)化委托代理的約束激