【正文】 m Brands)全球企業(yè)研究集團(tuán)的執(zhí)行副總裁及總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)管全球各行業(yè)客戶的“品牌資產(chǎn)評(píng)估”咨詢業(yè)務(wù)。 Ed Lebar毫不客氣地對(duì)海爾 的品牌延伸 提出預(yù)警。經(jīng)過(guò)跟蹤調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)海爾的品牌差異性在下降，產(chǎn)品正在趨于實(shí)用和簡(jiǎn)單，海爾會(huì)面臨因同質(zhì)化以及“精英風(fēng)格”的消退而淪為“大路 貨”的命運(yùn)。海爾的品牌問題是中國(guó)本土品牌發(fā)展中較為普遍的問題。根據(jù)我們的研究，中國(guó)正在成為全球品牌競(jìng)爭(zhēng)最激烈的國(guó)家之一，市場(chǎng)很飽和，消費(fèi)者也正趨成熟，因此僅僅靠某個(gè)創(chuàng)意和某種直覺來(lái)決定品牌的經(jīng)營(yíng)策略，將難以獲得持久的成功?！?[4] 米爾頓．科特勒（ Milton Kotler） 是全球頂尖營(yíng)銷顧問公司 科特勒營(yíng)銷集團(tuán)（ Kotler Marketing Group）的總裁，被尊稱為營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)大師，用 25 年的時(shí)間把他哥哥菲利普．科特勒的理論成果運(yùn)用到營(yíng)銷實(shí)踐中，親自主導(dǎo)了 300 多家客戶的咨詢與培 4 訓(xùn)項(xiàng)目，其中包括許多世界 500 強(qiáng)的公司。 他 在文獻(xiàn)《營(yíng)銷大師科特勒：危險(xiǎn)的海爾》中 說(shuō)：“我為海爾多元化步伐感到 擔(dān)憂。真正的利潤(rùn)會(huì)來(lái)自于：不是第一個(gè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品而是有能力向同一用戶賣出四個(gè)該產(chǎn)品的公司，這就是客戶忠誠(chéng)度。所以海爾應(yīng)轉(zhuǎn)變到通過(guò)戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價(jià)值。所以，海爾應(yīng)注重品牌價(jià)值和掌握銷售渠道，為巨大的零售市場(chǎng)制定個(gè)別品牌戰(zhàn)略。他說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和開拓戰(zhàn)略只有通過(guò)多元化擴(kuò)展自己的事業(yè)領(lǐng)域，而并非必須按部就班，采取循序漸進(jìn)的形式。海爾沒有在電腦、彩電、手機(jī)等行業(yè)成為中國(guó)第一并不能說(shuō)明海爾不行了，因?yàn)槿蜻€沒有一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)或是企業(yè)集團(tuán)能夠在所有的行業(yè)上占據(jù)全部 第一。海爾在一些所謂“非相關(guān)多元化”領(lǐng)域成功的關(guān)鍵是新領(lǐng)域是否有前途，是否具備必需的人力資源、技術(shù)資源、設(shè)備資源、資金和信息資源，以及能否認(rèn)清現(xiàn)有的市場(chǎng)情況。我等待著海爾超過(guò) GE 的那一天。既要進(jìn)行合理的品牌延伸，又要注意規(guī)避企業(yè)在品牌延伸中 可能遇到的陷阱?？孔陨矸e累擴(kuò)大規(guī)模，這種方式主要是靠自存資金，尤其利潤(rùn)進(jìn)行技術(shù)改造、改建、擴(kuò)建或新建生產(chǎn)車間，從而實(shí)現(xiàn)“滾動(dòng)式”發(fā)展。同時(shí)，品牌的延伸也需要 規(guī)模優(yōu)勢(shì)作基礎(chǔ)的。 最大限度地追求生產(chǎn)力和效益，這需要拓寬市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)之中，微弱的優(yōu)勢(shì)是靠高昂的代價(jià)換取的，廣告是占領(lǐng)市場(chǎng)最有效的途徑，廣告費(fèi)用之高促使 企業(yè)無(wú)法養(yǎng)活太多的品牌，只能把力量集中在少數(shù)幾個(gè)拳頭品牌上，品牌延伸是尋求投入產(chǎn)出最大化的有效途徑。 好品牌是有延伸潛力和未來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，品牌延伸同樣可以挽救市場(chǎng)品牌的危機(jī)。 （二 ）品牌延伸的決定因素 目前的理論研究認(rèn)為品牌的強(qiáng)勢(shì)度與產(chǎn)品相關(guān)性是決定品牌延伸成功的兩個(gè)核心 6 要素。 （ 1）品牌感知度 。而消費(fèi)者品牌感知特別是體驗(yàn)到原品牌質(zhì)量越高，他們對(duì)延伸產(chǎn)品的接受程度也越高，反之則越低。 （ 2）品牌定位度 。定位度具有個(gè)性化、獨(dú)特化、專門化的特點(diǎn)。 品牌適應(yīng)度是指品牌所適用的目標(biāo)市場(chǎng)范圍，它反映了品牌的寬度屬區(qū)，在延伸過(guò)程中具有重要意義。 （ 3）品牌知名度 。由于品牌知名度在一定程度上反映了消費(fèi)者對(duì)品牌已有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)程度，所以從消費(fèi)者心理學(xué)角度來(lái)看，它對(duì)消費(fèi)者的初期購(gòu)買決策有著重大影響。品牌識(shí)別是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)了一個(gè)品牌之后，一看到或一聽到它，就能區(qū)別出它與別的品牌的不同，它主要表現(xiàn)為標(biāo)識(shí)、標(biāo)語(yǔ)、名字、包裝、吉祥物、顏色等視覺特征。如果消費(fèi)者是事 先制定了計(jì)劃來(lái)進(jìn)行購(gòu)買的，其記憶程度就會(huì)起著很大的作用 。而原產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)性越高，消費(fèi)者對(duì)延伸產(chǎn)品評(píng)價(jià)（認(rèn)知與情感）越高，反之則越低。它 是指原品牌與延伸產(chǎn)品在工藝、功能、材料、形式等方面的相互關(guān)聯(lián)程度。 （ 2）受眾的相關(guān)度 。顯然在品牌延伸中，將原品牌延伸到原有忠誠(chéng)消費(fèi)群及其所消費(fèi)的產(chǎn)品中去，品牌延伸容易成功。品牌不只是一個(gè)初級(jí)產(chǎn)品，而應(yīng)是不斷提出新問題、新思路， 將 品牌產(chǎn)品的標(biāo)志發(fā)展成為一個(gè)符號(hào)、形象、表現(xiàn)一種內(nèi)在的和外在的關(guān)系變化。 ，品牌延伸的方法 （ 1）淺度延伸。 （ 2）深度延伸。 （ 3）跨度延伸。 產(chǎn)品檔次 延伸方向看，品牌延伸的方法 （ 1） 產(chǎn)品線向下延伸 。采用向下延伸策略的企業(yè)可能因?yàn)樵诟邫n產(chǎn)品市場(chǎng)上受到攻擊，通過(guò)拓展低檔產(chǎn)品市場(chǎng)來(lái)反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；也可能是中低檔產(chǎn)品市場(chǎng)存在空隙，銷售 空間和利潤(rùn)空間存在誘人之處；也可能是為了填補(bǔ)產(chǎn)品線的空檔，防止競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊性行為。 企業(yè)以中低檔產(chǎn)品的品牌向高檔產(chǎn)品延伸，進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。一些國(guó)際著名品牌 , 特別是一些原來(lái)定位于中檔的大眾品牌 ,為了達(dá)到上述目的 ,不惜花費(fèi)巨資 ,以向上延伸策略拓展市場(chǎng)。 （ 3） 品牌雙向延伸。例如，馬里奧特旅館集團(tuán)在遭遇同行激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所采取的策略就是一例。雙向戰(zhàn)略有利于在掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后擴(kuò)大市場(chǎng)陣容，但是大部分企業(yè)的可用資源是有限的，產(chǎn)品線范圍涵蓋過(guò)廣容易造成企業(yè)品牌定位模糊。 三、海爾公司的 品牌延伸 （一） 海爾公司的基本情況 的 簡(jiǎn)介 海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。 2020 年 3月，海爾第二次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。 2020 年 7 月，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“ 亞洲企業(yè)200 強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。 2020 年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。 在這個(gè)階段，海爾只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 在這個(gè)階段，海爾從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。 在這個(gè)階段，海爾產(chǎn)品批量銷 往全球 9 主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 在這個(gè)階段，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從 2020 年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決 的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?；仡櫤柍晒χ罚褪强?優(yōu)秀的管理原則與 創(chuàng)新走過(guò)來(lái)的。 在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索 實(shí)施的“日事日畢，日清日高”的“ OEC”（ Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國(guó)際管理界高度關(guān)注。海爾的 30 余個(gè)管理案例被世界 12 所大學(xué)寫入案例庫(kù)，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫(kù)，海爾“市場(chǎng)鏈”管理被納入歐盟案例庫(kù)。 張瑞敏 提出 創(chuàng)新的三原則：“創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值定單；創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞、破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值訂單的枷鎖；創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性地模仿和借鑒 —— 借鑒力。 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿以“三易 (簡(jiǎn)易、變易、不易 )、二創(chuàng) (創(chuàng)業(yè)、 創(chuàng)新 )、一結(jié)果 (創(chuàng)出海爾世界名牌 )” 總結(jié)了海爾集團(tuán)的發(fā)展思路和做法 。 為成為全球性的多元化企業(yè)，海爾在獨(dú)特的管理與創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，不斷奮進(jìn)、不斷挑戰(zhàn)自我，實(shí)施品牌延伸策略，創(chuàng)出海爾世界名牌。 第一， 海爾 狠抓質(zhì)量關(guān)，將產(chǎn)品質(zhì)量看作是海爾對(duì)消費(fèi)者的承諾 ；第二， 海爾目前在全國(guó)有九千個(gè)專賣店，一萬(wàn)多個(gè) 網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施，著力提高海爾品牌專賣店數(shù)量和大型連鎖家電賣場(chǎng)進(jìn)駐率；第三， 集中 力量 在“海爾”的目標(biāo)社會(huì)公 眾中傳播、維護(hù)和完善“海爾”良好的企業(yè)形象 ；第四， 海爾的星級(jí)服務(wù)和企業(yè)文化是海爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的另一個(gè)法寶。 （ 2） 海爾的海外推廣策略 。如今 在美國(guó)生產(chǎn)銷售的海爾產(chǎn)品 ，貼有“美國(guó)制造”的標(biāo)簽，且海爾 通過(guò)創(chuàng)新的“量身定制”與“人單合一”的運(yùn)作模式， 賦予了“美國(guó)制造”更多的價(jià)值。海爾的海外推廣策略 就是： 順應(yīng)跟強(qiáng)化客戶形成的意象，索性把海爾當(dāng)作一個(gè)全球性品牌來(lái)推廣。 全球金融危機(jī)給海爾集團(tuán)帶來(lái)了不小沖擊，同時(shí)，受國(guó)美、蘇寧等家電連鎖賣場(chǎng)的渠道盤剝愈發(fā)嚴(yán)重，在此大背景下，海爾集團(tuán)開始 了以互聯(lián)網(wǎng)、電話網(wǎng)、電視網(wǎng)三網(wǎng)融合的海爾電 子商務(wù)升級(jí)戰(zhàn)略。 海爾建立 電子商務(wù) 平臺(tái)的好處是：第一， 銷售費(fèi)用率驟降 。 第二， 真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存 。 總之， 海爾有強(qiáng)大的 產(chǎn)品推廣平 臺(tái)和品牌推廣策略為海爾實(shí)施品牌延伸策略提供有力保障。 海爾的中心產(chǎn)業(yè)是電器行業(yè)， 但從 1995 年開始，海爾相繼進(jìn)入了廚衛(wèi)領(lǐng)域、保健品領(lǐng)域、餐飲領(lǐng)域、醫(yī)藥領(lǐng)域、塑料領(lǐng)域、軟件領(lǐng)域、物流領(lǐng)域、通訊領(lǐng)域、 電視、電腦、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。 領(lǐng)域： 1993年， 模具 ； 1999 年 6 月， 工業(yè)機(jī)器人 、 智能電子 ； 1999 年， 特種鋼板 ； 2020 年 4月，新材料（工程塑料 ）。 [11] 海爾品牌延伸主要遵循三個(gè)原則：一是品牌延伸要以一定的品牌優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)；二是延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品在技術(shù)、銷售、產(chǎn)品類別上具有較大的相關(guān)性；三是延伸產(chǎn)品必須具有較好的市場(chǎng)前景，發(fā)展到一定規(guī)模后，能在同類產(chǎn)品中位居前三名。 其產(chǎn)品從冰箱延伸到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、電腦、手機(jī)等許多家電 產(chǎn)品領(lǐng)域，大大提高了企業(yè)的投資效益。 過(guò)度的品牌延伸，首先，使海爾不知不覺陷入了“品牌泛化”的迷局當(dāng)中。優(yōu)秀品牌的重要共性是產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，但伴隨企業(yè)品牌的過(guò)度延伸，企業(yè)管理邊界到來(lái)，屬于多種門類的產(chǎn)品，生產(chǎn)和管理的規(guī)律性和特點(diǎn)是不一樣的，管理 的難度加大，企業(yè)質(zhì)量控制力下降，從而使這些產(chǎn)品的質(zhì)量出現(xiàn)了差異。 [13] 因此，這時(shí)海爾品牌延伸的 情況就大不一樣了。如果說(shuō)剛 開 12 始的時(shí)候，海爾還可以憑借知名度在新的領(lǐng)域里分得一杯羹的話，隨著行業(yè)中專業(yè)品牌的不斷發(fā)展壯大，海爾在這些領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱 ，失敗早已成定局。但不可否認(rèn)，海爾的品牌延伸戰(zhàn)略有成功也有失敗，所以將具體分析海爾的品牌延伸戰(zhàn)略。 所謂“同心性多角化延伸策略”，是指面對(duì)新市場(chǎng)，以原有技術(shù)、特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)開發(fā)新產(chǎn)品，猶如從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以尋求新的增長(zhǎng)。海爾的品牌延伸，就是堅(jiān)持了產(chǎn)品與原產(chǎn)品在技術(shù)、銷售、產(chǎn)品類別上具有較大的相關(guān)性。由于這些延伸有深厚的品牌知名度與美譽(yù)度的積累，使消 費(fèi)者不知不覺中接受了海爾從冰箱品牌到制冷品牌，再到家電品牌的轉(zhuǎn)變。 介于一牌多品和一牌一品之間的主副品牌戰(zhàn)略，是用一個(gè)成功品牌作為主品牌，來(lái)涵蓋 企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè) 生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會(huì)影響力，而以副品牌凸顯各個(gè)產(chǎn)品不同個(gè)性形象。 從海爾的實(shí)踐看， 主 副品牌戰(zhàn)略確實(shí)對(duì)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了有效補(bǔ)充，成功避開了多品牌戰(zhàn)略和統(tǒng)一品牌的陷阱。走進(jìn)商場(chǎng)，家電產(chǎn)品琳瑯滿目，海爾冰箱、冰柜、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)等尤為搶眼。 海爾采取副品牌營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)有：第一，避免統(tǒng)一品牌的局限，利于產(chǎn)品延伸。而選擇副品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，能有效引導(dǎo)消費(fèi)者突破原有消費(fèi)定式 ， 并將對(duì)主品牌的信賴、忠誠(chéng)迅速轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上來(lái)。海爾家電品種繁多，如果把所有家電都稱為海爾，就不便于消費(fèi)者區(qū)分，讓人印象模糊。第三，凸顯商品 的 個(gè)性和特色。比如“神童”巧妙蘊(yùn)涵了“海爾 神童”洗衣機(jī)的電腦控制、全自動(dòng)、智慧型等產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。主品牌形象在產(chǎn)品的更新?lián)Q代和延伸發(fā)展中往往不便作大的變動(dòng)，副品牌則可隨時(shí)間、地點(diǎn)和產(chǎn)品的特征不同而作出相應(yīng)的變動(dòng)，為統(tǒng)一的主品牌不斷推出新產(chǎn)品留下了空間和余地。副品牌往往概括了產(chǎn)品特征，貼近目標(biāo)市場(chǎng)的審美觀念，創(chuàng)造新的 賣點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)促銷作用比 較明顯。 第六，構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 運(yùn)用主副品牌 策略需要注意 三個(gè)方面：第一，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心，副品牌處于從屬地位；第二，副品牌應(yīng)直觀、形象地表達(dá)出產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)性形象； 第三，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富，但適用面窄。 跨行業(yè)品牌延伸是指企業(yè)進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，母品牌在原有領(lǐng)域積累的技術(shù)資源、渠道資源、人脈資源基本上得不到任何的繼承和發(fā)揚(yáng)， 跨渠道品牌延伸是品牌延伸 之大忌。 跨渠道品牌延伸策略會(huì)遇到諸多的障礙。 跨渠道延伸唯一能得到整合資源的就是品牌知名度和名稱，其他諸如技術(shù)資源、人力資源、關(guān)系資源、渠道資源，都得不到有效的嫁接，都要從零開始。 第二， 違背了數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 。 第三， 揚(yáng)短避長(zhǎng)，以己之短攻敵之長(zhǎng) 。進(jìn)入藥業(yè)領(lǐng)域，對(duì)于海爾來(lái)講，基本上是揚(yáng)短避長(zhǎng)、以己之短攻敵之長(zhǎng)，范兵家之大忌，很難想象處于這種局勢(shì)下，海爾能大獲全勝或者是在藥業(yè)領(lǐng)域高歌猛進(jìn)。 授權(quán)許可品牌延伸，是指通過(guò)授權(quán)許可的方式延伸品牌， 14 品牌的所有者在一些約定條款（如使用品牌的商品類別、商品銷售的地理范圍和使用的時(shí)間段等）的基礎(chǔ)上通過(guò)有關(guān)協(xié)議，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。消費(fèi)者之所以購(gòu)買授權(quán)許可的產(chǎn)品，關(guān)鍵在于品牌的良好聲譽(yù)和消費(fèi)者對(duì)品牌的信任。 [16] 2020 年 7月 17 日，海爾集團(tuán)將旗下動(dòng)漫卡通品牌“海爾兄弟”授權(quán)給廈門華融集團(tuán)，華融集團(tuán)擁有“海爾兄弟”品牌在童裝、童鞋，以及配件等兒童用品領(lǐng)域的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)，這是海爾集團(tuán)成立 25周年以來(lái)的首次品牌授權(quán) 。 [17] 海爾認(rèn)為 其品牌延伸戰(zhàn)略對(duì)公司的發(fā)展是有利的 ,但本文 認(rèn)為 海爾的延伸戰(zhàn)略是 不妥 。 （三 ）海爾品牌延伸的動(dòng)因 海爾認(rèn)為 如果沒