【正文】 不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。 國內(nèi)對人才流失問題的研究 國內(nèi)學者對人才流失問題的研究主要集中在以下幾個方面：人才流失問題的成因、人才流失給企業(yè)帶來的損失和成本、人才流失程 度的評判、人才流失問題的解決對策等，大多數(shù)研究對這些問題也都進行了綜合分析，相對來說實證研究較少。 3 中小民營企業(yè)人才流失影響因素整體分析 人才對中小民營企業(yè)的重要性主要表現(xiàn)如下：（ 1）有重要的組織支撐作用。（ 2）對企業(yè)發(fā)展有較大的影響力。因此，只有吸引人才，留住人才，中小民營企業(yè)才能保持較快的發(fā)展速度和較強的競爭力。由于中小民企規(guī)模小，技術(shù)含量低，機構(gòu)設(shè)置簡單，員工數(shù)量不多，為了便于分析，本文根據(jù)全體員工的主要職能工作及工作的側(cè)重點，將員工群體大致上可以分為以下三類：管理類員工、研發(fā)類員工以及操作類員工。 對于管理類人才來說，國有企業(yè)和外資企業(yè)都有完善的培訓方案，而外資企業(yè)還可以從國外帶來先進的管理理念，國有企業(yè)也可以很容易地聘請到那些高級管理人才，只有中小民營企業(yè)難以吸引和挽留住那 些高級管理人才，所以留在中小民營企業(yè)里的管理類人才整體素質(zhì)就相對較低，不過，這一群體的員工在民營企業(yè)的所有員工中算是學歷最高的，一般多以本科學歷為主（不過那些與企業(yè)一塊成長而做到管理崗山東建筑大學畢業(yè)論文 5 位的低學歷員工以及那些民企老板自己的親屬除外），他們追求更多的是較高層次的需要，比如：能得到老板的信任，有晉升的機會；能得到公司的重視，有得到培訓的機會。中小民營企業(yè)里所招聘到的研發(fā)類人才，要么是剛剛從大學畢業(yè)的技術(shù)類大學生，要么是那些稍微懂一些技術(shù)的從業(yè)人員，他們幾乎沒有進行技術(shù) 創(chuàng)新的能力，企業(yè)也沒有太多的資金用于搞科研，所以這一群體的員工只能算是企業(yè)的技術(shù)維護人員，他們更多的時間是對企業(yè)設(shè)備進行維護，對企業(yè)引進的技術(shù)進行指導推廣，這一群體的員工學歷跟管理類的差不多，不過以專科生居多（也有部分是本科以上的，不過所占比例很低），他們追求更多的是對新技術(shù)的掌握和了解，以及良好的工作環(huán)境。他們也渴望被培訓，渴望能有更多的機會來提高自己，所以較高層次的需求成了他們不懈努力的動力。對于管理類的員工來說，他們追求更多的是尊重需要和自我實現(xiàn)需要，因此，當企業(yè)不能滿足他們的需要時，他們就會選擇離開，這一類型員工的流動方向要么是國企或者外資企業(yè)，要么是大型的民營企業(yè)，他們已經(jīng)具備了一定的管理經(jīng)驗，轉(zhuǎn)投到那些規(guī)模較大的 企業(yè)可以給他們帶來更多的發(fā)展機會和晉升空間。對于那些想有所作為的技術(shù)人員來說，他們更多地希望企業(yè)能提供較多的研發(fā)資金，創(chuàng)造良好的研發(fā)環(huán)境，對技術(shù)創(chuàng)新更加關(guān)注，這樣他們就可以專注于科研，專注于技術(shù)革新，一旦這些愿望無法實現(xiàn)，他們也只好離開，另謀他就。以上這兩類員工的流動相對比較理智，一般在春節(jié)過后的人才流失高峰期離職，這個時候好多企業(yè)都需要補充人力資源，因此重新謀 職就顯得相對容易些。這些人不受社會大氣候的影響，他們隨時都可以找到適合自己的工作。 中小民營企業(yè)人才流失的影響因素分析 為準確客觀地掌握中小民營企業(yè)人才流失的主要影響因素，筆者設(shè)計了中小民營企業(yè)里三種類型員工對工作滿意度及 公司認同感的調(diào)查問卷（附錄 A）。本次調(diào)查以膠州市 5 家中小民營企業(yè)為調(diào)查對象，共調(diào)查員工 310 人，取得有效問卷 300 份。占被問調(diào)查者比例的 %。具體的統(tǒng)計結(jié)果由下列分析顯示出。 表 在年齡分布上 (見表 32)，各個年齡段的人員分布還算均勻， 20 歲以下的占 14%， 21— 23歲占 30%， 31— 40 歲占 30%， 41— 50 歲占 16%， 51 歲以上的占 5%。 表 狀況 在調(diào)查的員工中，已婚人員所占的比例為 73%，未婚的所占比例為 27%。 表 本次調(diào)查對象中銷售人員占 %，研發(fā)人員占 %，職能管理人員占 %，商務(wù)人員占 %，高層管理人員占 17%，一線操作人員占 19%，在這次調(diào)查中，一線操作人員比例略低，因為在中小民營企業(yè)中以一線操作人員的比例最大，管理人員的比例相對較少。調(diào)查中各個職位的員工所占的比例如（表 34）。 表 員工離職原因數(shù)據(jù)統(tǒng)計表 變換工作的主要原因 人數(shù) 占被調(diào)查 者的比例 % 個人發(fā)展 164 領(lǐng)導水平 159 培訓教育 127 福利待遇 113 薪水報酬 105 工作自主性 103 工作環(huán)境 96 公司前景 82 次數(shù) 0 次 1次 2次 3 次 4次 4次以上 合計 人數(shù) 17 27 30 71 74 81 300 比例 % 100 山東建筑大學畢業(yè)論文 8 續(xù)表 企業(yè)文化環(huán)境 67 人際關(guān)系 64 家庭需要 59 工作成就感 48 可以看出個人發(fā)展、領(lǐng)導水平、培訓教育、福利待遇、薪水報酬、工作自主性、工作環(huán)境是導致中小民營企業(yè)人才流失的主要因素。其中外部因素包括國家的政策法規(guī)、地理位置等；企業(yè)因素包括薪酬福利、激勵機制等；個人因素包括年齡、工齡、家庭需要等。 企業(yè)外部影響因素分析 (1)國家的政策法規(guī) 改革開放以來，國家改革了計劃調(diào)配人才的管理方式，實行單位自主用人和人才自主擇業(yè)。在這樣的政策法規(guī)環(huán)境下，為人才的流動創(chuàng)造了條件，人才可以根據(jù)自身的需要尋找適合自己的崗位、企業(yè)。 (3)信息技術(shù)的發(fā)展 隨著計算機的發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，人們通過互聯(lián)網(wǎng)可以方便快捷的了解到某一行業(yè)某一企業(yè)的職位需求情況，使人才競爭成為真正的零空間競爭。 (4)人才市場供求狀況 山東建筑大學畢業(yè)論文 9 勞動力供求關(guān)系是促使人才流動的最根本原因，它受到社會勞動生產(chǎn)率、國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境、職業(yè)需求彈性等因素的直接作用。當供大于求時，企業(yè)的選擇余地大些，造成人才流動；當人才供小于求時，市場上相關(guān)人才相對缺乏，甚至急需某一類特定人才，那么企業(yè)中的這一類人才便成為競爭對手挖掘的對象，對于這一類人才而言，可供選擇的工作機會就比較多，形成人才流動。據(jù)有關(guān)調(diào)查，外流人才的去向主要是同行業(yè)甚至是競爭對手。因此，其他企業(yè)對人才的爭奪加速了人才的流動。但是由于某種原因，人們大多趨向于過穩(wěn)定的生活。只要企業(yè)能為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及發(fā)展空間，就能夠留住人才。 (1)中小民企老板不敢放權(quán) 中小民營企業(yè)的老板已經(jīng)習慣于事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份，在處理問題時往往堅持自己的觀點，這樣一來，一個具體問題的解決或工作安排效率是提高了，卻造成了管理人員的無所適從。畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的 行為組合，這樣就隱藏了經(jīng)營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現(xiàn)其應(yīng)當具備的責任和能力，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。 (2)工作時間不明確 中小民企老板資金相對比較薄弱，比較希望能盡快贏利，賺回本錢，所以總是希望一個人做越多事越好，巴不得時時工作著，同時因為訂單相對比較不穩(wěn)定，趕貨時山東建筑大學畢業(yè)論文 10 又不太可能臨時招人。有些企業(yè)關(guān)鍵崗位的管理人員，常常保持手機 24 小時開機，保證隨叫隨到。這主要源于企業(yè)對各崗位的工作職責設(shè)計缺乏科學依據(jù)，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。 (3)企業(yè)規(guī)模小、品牌知名度低 中小民營企業(yè)的規(guī)模和品牌知名度是也是影響人才流失的原因之一，而且企業(yè)規(guī)模往往與品牌知名度呈正相關(guān)關(guān)系，兩者相互促進，相輔相成。在企業(yè)規(guī)模和品牌知名度對人才流失的影響方面，中小民營企業(yè)與國有企業(yè)、外資企業(yè)有很大差別。但中小民營企業(yè)就不同了，由于其品牌知名度 不高或沒有自主品牌，對于外人來說相當陌生，并且很可能由于經(jīng)營不善而很快破產(chǎn)倒閉，員工在這樣的企業(yè)里沒有成就感和歸屬感，也就無所謂工作安全感了。 (4)薪酬缺乏競爭力 中小民營企業(yè)由于發(fā)展時間短，資金積累不足，為了擴大規(guī)模，不得不大舉借債經(jīng)營；而為了節(jié)省開支，縮減成本，對員工的工資則盡可能地壓低，這樣員工的工資水平與外資企業(yè)或者國有企業(yè)的員工相差太多，外部不公平感拉大，結(jié)果只能是員工對公司的滿意度低下。企業(yè)的員工薪酬滿意度高，員工的工作積極性則高，才能夠愛崗敬業(yè)，能夠留住企業(yè)所需的人才；反之，則員工的工作積極性低，企業(yè)人心渙散，員工紛紛跳槽，嚴重影響人力資源管理工作的正常開展。這除了是老板或管理者沒有透切領(lǐng)會制度含義外，與多數(shù)老板速成心急切有關(guān)，總希望能一口吃成胖子，有立馬見效方法。制度經(jīng)常變來變?nèi)?，朝令夕改時常發(fā)生，這樣就會使員工有經(jīng)常被牽著鼻子走的感覺，并且制度在制定的過程中沒有征求過員工的意見和建議，在執(zhí)行的過程中條件又苛刻，使人難以 承受，在這樣的公司里員工看不到希望，選擇離開是早晚的事。這種現(xiàn)象與國有企業(yè)有較大差別。民營企業(yè)中的員工工齡普遍短是有多方面原因的，從個人角度來講，主要是是價值觀與企業(yè)不相符等其他原因造成的。 (2)對工資待遇不滿意 民營企業(yè)中雇員對工資待遇不滿意有幾種原因，一種可能是認為自己的付出遠大于得到的報酬；另有一種可能是，本來認為自己的付出和所得相當，但是發(fā)現(xiàn)與別人想比不公平；還有一種可能是，自己對報酬的期望不合實際，超出了所在企業(yè)的工資標準或承受能力；有的員工把金錢看得太重，甚至就是沖著錢才進入民企的等等。 4 解決中小民營企業(yè)人才流失問題的主要對策 由于中小民營企業(yè)人才的流失問題主要受到來自在企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，為了解決這一問題，要從以下幾個方面采取措施，比如：加強中小民營企業(yè)的團隊建設(shè)，鑄造團隊精神，來增強企業(yè)的凝聚力；完善企業(yè)的激勵機制，實現(xiàn)對員工保持長效激勵；建立有效的溝通機制，來保證企業(yè)內(nèi)部信息暢通，使管理者能充分了解員工的需要和想法；加強企業(yè)自身文化建設(shè)，使員工在企業(yè)文化的熏陶下，真正成為企業(yè)長遠發(fā)展的一分子。 山東建筑大學畢業(yè)論文 12 加強中小民企的團隊建設(shè) 團隊是整體的概念，又有別于一般的群體。群體則可以是有相同喜好或不同興趣的人的聚集，不需要達到某種志向形成何種意識。團隊精神，是團隊成員共同的歸屬感與成就感，它能帶來高昂的士氣，是團隊凝聚力的高度體現(xiàn)。團隊精神不是只靠口號式的宣傳就能產(chǎn)生效果；團隊精神也不 是簡簡單單地開幾次溝通交流會、辦幾次集體活動、搞幾回民意測驗和調(diào)研，就可以塑造。企業(yè)的發(fā)展目標就是要實現(xiàn)利益的最大化，這就要求我們在鑄造團隊精神的過程中，一切工作要緊緊圍繞“企業(yè)利益”這一核心，個人利益堅決服從于集體利益，局部利益堅決服從于整體利益。在鑄造團隊精神的過程中，需要培養(yǎng)團隊成員的合作觀念，只有擁有一支合作默契、訓練有素的隊 伍，團隊精神的實質(zhì)才能夠得以充分地展現(xiàn)。同時，我們只有加強合作觀念，才會進一步化解存在的矛盾，消除曾經(jīng)的誤解，便于工作效率的提高和團隊精神的鞏固。我們的企業(yè)員工來自四面八方，生活習俗不同，教育層次不一，經(jīng)營理念各異，素質(zhì)參差不齊，這就要求我們加強員工之間、員工與領(lǐng)導之間、部門之間的交流和合作，達到思想上的統(tǒng)一、步調(diào)上的一致。因為，個人或個體的思維和意識總是有限的，貢獻的力量和創(chuàng)造的財富也是有限的，只有整合借助團隊中的合力才能產(chǎn)生更大的能量。一個人想到的是局部的、片面的，兩個人、三個人甚至更多層次的人的想法才會讓這種片面和局部演化為整體和全面。讓那些積極努力為企業(yè)做貢獻的人得到 更多的認同和尊重，從形成一種誘導下屬員工積極向上的意志行為選擇激勵力量。這種激勵措施也適合所有的員工。 ② 企業(yè)員工的績效考核得分，必須反映其所承擔職責的重要性差別，并實現(xiàn)多種職責的綜 合平衡。 ④ 績效考核程序要保持穩(wěn)定和公開，在績效考核過程中，要杜絕暗箱操作。 ⑥ 嚴格按照被考核人的工作標準和 工作目標進行評價，以實現(xiàn)對下屬員工工作的公平評價。 ⑧ 盡可能避免因?qū)ο聦賳T工的不了解而給予等級評分，要實現(xiàn)對下屬員工績效的準確評價。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。具體的獎勵分配形式歸納為三類 :一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團山東建筑大學畢業(yè)論文 14 隊。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設(shè)定考核和評選標準進行獎勵。企業(yè)要重點留住這 20%的員工。在薪酬方面，應(yīng)該實行年薪制，由老板直接進行談判確定薪酬，并明確薪酬支付方式，對貢獻特別大的或?qū)厩巴居兄卮笞饔玫?，還可以發(fā)放年終獎金。 定期的員工滿意度調(diào)查 及時了解員工的心理動態(tài)，包括對公