【正文】 該系統(tǒng)也包括一個(gè)測(cè)量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評(píng)價(jià)一種特定能力。 依據(jù)工作能力對(duì)員工定級(jí) 。最初的定級(jí)是由員工及其管理者反復(fù)進(jìn)行而確定的，最后整個(gè)工作小組要參與進(jìn)來(lái)。評(píng)級(jí)過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)關(guān)于員工能力會(huì)談的機(jī)會(huì)，如管理者可以沒(méi)有意識(shí)到員工由于現(xiàn)任工作的能力。尋求建立新項(xiàng)目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。 Susan Conway 認(rèn)為，當(dāng)規(guī)劃出技能水平的詳細(xì)指標(biāo)時(shí)，工作和工人的特殊經(jīng)驗(yàn)就能夠很容易地與技能水平相比較，這個(gè)問(wèn)題也就能夠解決。 Conway 已經(jīng)利用微軟的 Access 為項(xiàng)目帶頭人構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng)原型；盡管它運(yùn)行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性，還需傳 到 SQL 服務(wù)器上。 盡管技術(shù)問(wèn)題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問(wèn)題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。進(jìn)入與安全問(wèn)題是關(guān)鍵問(wèn)題，因?yàn)檫@是有關(guān)個(gè)人信息的，即使對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)入比他低的所有員工的能力檔案也會(huì)被認(rèn)為是不合適的。進(jìn)入的細(xì)節(jié)問(wèn)題還有待 決定。因?yàn)樵擁?xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些實(shí)質(zhì)性的工作有待與完成。 Conway 希望有該系統(tǒng)能進(jìn)入以作用描述和所需能力為基礎(chǔ)的課程需求。 執(zhí)行能力模式 SPUD 項(xiàng)目的前期研究進(jìn)行地很好，現(xiàn)在 正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的 1000 名員工及他們的工作中執(zhí)行。 其中，需要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是能力模型如何能擴(kuò)展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開(kāi)發(fā)者身上。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移， Conway 正在考慮如何是能力模型與結(jié)構(gòu)性工作（微軟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方法）統(tǒng)一。 另一個(gè)未解決的 問(wèn)題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關(guān)系，員工和發(fā)展部承擔(dān)了微軟部分的人力資源管理功能。 Conway 預(yù)測(cè)該部門(mén)將會(huì)就高層管理者與員工在能力定級(jí)問(wèn)題上的爭(zhēng)論作出評(píng)判，他們也會(huì)有助于確定能力的含義以及 IT 領(lǐng)域外的教育連接。 微軟能力模型的某些方面的作用要過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)間才能被確定。假設(shè)，如果比爾 .蓋茨決定微軟的員 工要掌握一種新知識(shí)（如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開(kāi)發(fā)），那么他可以堅(jiān)持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識(shí)，從而迫使這種能力的發(fā)展。 Conway 也意識(shí)到項(xiàng)目的成功以來(lái)于使用該項(xiàng)目的個(gè)人的行為。 她認(rèn)為對(duì)于員工和高層管理者而言，感覺(jué)到自己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。最后，通過(guò)聚焦于個(gè)人知識(shí)能力，從而推進(jìn)知識(shí)進(jìn)展的目標(biāo)要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與。 1978 年，比爾 ?蓋茨的年薪是 萬(wàn)美元，是公司中最低的工資，這種把自己塑造成“勞模”的伎倆后來(lái)為許多軟件公司的老板所采用 977 年 2 月 3日，比爾 ?蓋茨和保羅 ?艾倫簽署了一個(gè)非正式協(xié)議，比爾 ?蓋茨占有公司份額的 64%，保羅 ?艾倫占有 36%，而此前兩個(gè)人的份額為 60∶ 40。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有：蓋茨、艾倫分別占有股份的 53%和 31%，鮑爾默占8%左右，拉伯恩占 4%，西蒙伊和利特文約占不到 2%。為平息不滿(mǎn)， 1982 年，公司開(kāi)始發(fā)放年度獎(jiǎng)金，并給員工配股。當(dāng)時(shí)原始股份只有 95 美分，一般新雇用的軟件工程師可得 2500 股，來(lái)的早的則得更多些。一名員工說(shuō)，當(dāng)時(shí)他分得的股票，一直是家里人的笑料。那些保留全部 2500 股 的程序員，已擁有了近四百萬(wàn)美元。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費(fèi)。其補(bǔ)償金具體為：高達(dá) 15%的一年兩度的獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)以及工資購(gòu)買(mǎi)股票時(shí)享受的折扣。每?jī)赡赀€配發(fā)新的認(rèn)購(gòu)權(quán)，雇員還可用不超過(guò) 10%的工資以 85折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票。首先，每個(gè)專(zhuān)業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級(jí)別”，級(jí)別用數(shù)字表示，起點(diǎn)是本科畢業(yè)的新員工為 9 級(jí)或 10 級(jí)，高至 1 1 15 級(jí)。級(jí)別反應(yīng)員工表現(xiàn)和基本技能，也反映經(jīng)驗(yàn)閱歷。殼牌公司的業(yè)務(wù) 遍及全世界 130多個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)約 10 萬(wàn)人。殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國(guó)際性的主要石油司。殼牌集團(tuán)是世界上最大的跨國(guó)投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。殼牌在許多國(guó)家有超過(guò)百年的經(jīng)營(yíng)史，具有長(zhǎng)期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個(gè)領(lǐng)域。英荷殼牌石油公司是 1907 年由英國(guó)殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。主要經(jīng)營(yíng)石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。年銷(xiāo)售額的將近一半來(lái)自歐洲，約四分之三來(lái)自美國(guó)。 公司是在經(jīng)營(yíng)國(guó)外石油及其他商品貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，因此，早在公司成立之前，國(guó)外業(yè)務(wù)就已經(jīng)占公司銷(xiāo)售額的絕大部分。二戰(zhàn)后公司繼續(xù)在海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這段時(shí)間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國(guó)家。為解決困境，公司實(shí)施了大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)多樣化計(jì)劃，購(gòu)買(mǎi)了一些煤炭和金屬企業(yè)。盡管如此，公司還是繼續(xù)在世界各地開(kāi)展業(yè)務(wù)，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理化改組。 1991 年與另外一家公司合作在泰國(guó)勘探新油田，與中國(guó)達(dá)成協(xié)議在廣東省建煉油廠(chǎng)。 殼牌公司為了應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)，采用了一系列大舉措： 公司在組織管理方面奉行簡(jiǎn)政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。公司建立四個(gè)洲一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司。 全球性戰(zhàn)略 在大約五十個(gè)國(guó)家里勘探石油天然氣，在三十四個(gè)國(guó)家里提煉石油，把石油銷(xiāo)往 100 多個(gè)國(guó)家。在政治氣候微妙的國(guó)家，公司通過(guò)壟斷市場(chǎng)以確保產(chǎn)獲得高額利潤(rùn)。 產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷(xiāo)售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢(shì)。公司密切注視世界各地政治、經(jīng)濟(jì)形式的變化，以及對(duì)國(guó)際石油市場(chǎng)的影響，并隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付一切不測(cè)。殼牌船隊(duì)會(huì)隨時(shí)遇到突如其來(lái)的模擬意外。例如，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)給世界石油市場(chǎng)造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機(jī)的辦法，所以沒(méi)有受到致命的創(chuàng)傷。這是由于污染帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，在深海和在北極鉆井使采油成本不斷上升等因素決定的。目前，殼牌在世界的研究機(jī)構(gòu)達(dá) 16 個(gè)，研究人員達(dá) 6900 人。殼牌的勘探 和生產(chǎn)公司在全世界４５多個(gè)國(guó)家有勘探和生產(chǎn)活動(dòng)，每天總計(jì)生產(chǎn) 400多萬(wàn)桶原油和４億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數(shù)。殼牌在 50 個(gè)煉油廠(chǎng)有股權(quán)，并在航煤、潤(rùn)滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位，全球加油站總數(shù)約有 5 萬(wàn)個(gè)。 最近化工業(yè)務(wù)重新定位集中發(fā)展具有世界規(guī)模的大項(xiàng)目，包括殼牌已經(jīng)或能夠?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先地位的主要化工結(jié)構(gòu)單元。殼牌天 然氣公司每年銷(xiāo)售800 多億立方米天然氣，并在 20 多個(gè)國(guó)家有天然氣權(quán)益（一般是通過(guò)與當(dāng)?shù)卣蚱渌凸竞腺Y的方式）。殼牌在三個(gè)世界主要液化天然氣工廠(chǎng)（文萊、馬來(lái)西亞和澳大利亞）與一些正在建設(shè)中的液化天然氣工廠(chǎng)（尼日利亞和阿曼）有權(quán)益，并在歐洲、美國(guó)和其他地區(qū)的主要天然氣管輸公司有權(quán)益。可再生能源是殼牌的第五大核心業(yè)務(wù)，殼牌有 20 年左右的造林業(yè)經(jīng)驗(yàn)，70 年代起就開(kāi)始進(jìn)行太陽(yáng)能發(fā)電研究。 為適應(yīng)旨在提高殼牌經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改革，殼牌同時(shí)加強(qiáng)了對(duì)遵守集團(tuán)經(jīng)營(yíng)宗旨和實(shí)行嚴(yán)格的健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的承諾，并且現(xiàn)在還將這種承諾延伸到可持續(xù)能源的發(fā)展。 荷蘭皇家 /殼牌公司（ Royal Dutchshell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來(lái)根據(jù)市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力定出各經(jīng)營(yíng)單位的位置。市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)形勢(shì)等因素加以定量化。 由矩陣可看出，對(duì)落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類(lèi)型。該公司的經(jīng)驗(yàn)是：①各區(qū)域的形狀是不規(guī)則的；②區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；③在某些情況下，區(qū)域之間允許重迭。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場(chǎng)地位。應(yīng)通過(guò)分配更多的資源，努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動(dòng)。該區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來(lái)的高速飛船。 （ 4） 發(fā)展。可行戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場(chǎng)而發(fā)展。該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者。 （ 6） 分期撤退。 （ 7） 資金源泉。 （ 8） 不再投資。 他們的先進(jìn)的管理方法主要是在以下幾個(gè)方面 : 1．采用 EP5500 勘探與生產(chǎn)安全手冊(cè) SP5500 安全手冊(cè)是為下屬公司和所雇請(qǐng)的承包商而制定的。要求下屬作業(yè)公司和承包商在施工設(shè)計(jì)和作業(yè)過(guò)程中的 HSE管理標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)成文件時(shí) ,要把公司總部的 SP5500手冊(cè)建議作為一個(gè)指導(dǎo)原則。 2． EP5500手冊(cè)的范圍 這套手冊(cè)主要向勘探與生產(chǎn)作業(yè)公司管理部門(mén)的安全顧問(wèn)和專(zhuān)業(yè)人員提出了一整套的指導(dǎo)原則和意見(jiàn)。包括培訓(xùn)、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵(lì)職工參與 HSE的指導(dǎo)原則 。包括對(duì)所有的新工程項(xiàng)目 ,都應(yīng)采用其范圍 。其中包括勘探、鉆井、維修、運(yùn)輸和物資裝備 ,以及消防的指導(dǎo)原則和要求。(2)HSE 管理的政策 。(4)有效的 HSE培訓(xùn) 。(6)通俗易懂的 HSE 高標(biāo)準(zhǔn) 。(8)HSE 標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐的檢驗(yàn) 。(10)人員傷害和事故的徹底調(diào)查與跟蹤 。 4．殼牌的 HSE 政策 殼牌認(rèn)為 HSE 的政策是 HSE 規(guī)劃中心不可少的組成部分。同時(shí)適用于每個(gè)人 。下屬承包商都應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定自己的 HSE政策。 (1)預(yù)防發(fā)生各種人身傷害 。(3)HSE 目標(biāo)同其它經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一樣 ,具有同樣的重要意義 。(5)保證有效的安全、健康訓(xùn)練 。(7)對(duì) HSE要承擔(dān)個(gè)人責(zé)任 。 5．殼牌集團(tuán)的 HSE 管理組織 殼牌集團(tuán)考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和法律責(zé)任這三個(gè)主要因素而采取 HSE 措施 ,提出必須要舍得花費(fèi)人力和財(cái)力來(lái)預(yù)防事故的發(fā)生 ,這是明智的做法。這個(gè)組織的管理任務(wù)有四個(gè)方面 : (1)通過(guò)野外觀察看來(lái)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn) ,如進(jìn)行安全觀察 。環(huán)境評(píng)價(jià)和審查 。HSE 檢查