【正文】 A計(jì)劃和控制工作是不可分的 B計(jì)劃工作是一成不變的 C計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前 D計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中 ，下列說法準(zhǔn)確的是（ ABCD ）。 A該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位 B該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力 C公司是否擁有優(yōu)勢資源 D該產(chǎn)業(yè)的盈利能力 ，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是（ AC ）。 A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B分工非常細(xì)密 C注重專業(yè)化管理 D下屬有 靈活的自主權(quán) （ AD ）。 A轉(zhuǎn)移法 B不為法 C換位法 D糊涂法 （ ABD ）等步驟。在答題紙的相應(yīng)位置上，對的打 √，錯(cuò)的打 。 √ 。 √ 。 √ ，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。 “亡羊補(bǔ)牢”式的控制。 “管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá) 6000 萬元。 雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃：在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個(gè)新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。然而，進(jìn)入 21 世紀(jì) 以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題： 2021 年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷、價(jià)格下跌。 雷先生也意識到公司存在的問題，準(zhǔn)備采取有力措施，以改變公司目前的處境。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可以進(jìn)入市場。 （ 2） 假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？ 措施實(shí)施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。 其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。糾正偏差時(shí)實(shí) 施有效控制的必要步驟。瀕臨倒閉。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉 3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。 改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98 米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足 200 萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。 1996 年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上 “潮流 ”。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了 20 多個(gè)申低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到 60％以上。 20 世紀(jì) 90 年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三 面紅旗之一。 1992 年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資 l 200 萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。 6 年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策 6 項(xiàng)， 使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。 （ 2） 案例中兩家 企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。 一．單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。 ，并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干 、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 工作 ，戰(zhàn)略性 計(jì)劃是由（ C ）負(fù)責(zé)制定的。 測 ，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（ B ）的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ B ）組織結(jié)構(gòu)。 （ D ）獲取信息。 12.（ C ）認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 ，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（ B ）原因造成的。 控制 200萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為 1500萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ D ）要求。 18.（ B ）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持 久、有形、可以核實(shí)。 、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（ D ）。每小題 1分，共 10分） 年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得 .圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作 —— 《第五項(xiàng)修煉 —— 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中（ ABCD ）是其主要內(nèi)容。這些權(quán)力包括（ BCD ） 。如選項(xiàng)（ ABC ）。 ，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即（ BC ）。 （ AD ）。 （ ACD ）。 三．判斷正誤（下列各題有對有錯(cuò)。 每小題 1 分，共 10分） ，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。 。 √ 。 √ ，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組 織成員的積極性。 ，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。 √ ?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。 1993年，格蘭仕生產(chǎn) 1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10萬臺， 1995年達(dá)到 20萬臺，市場占有率為 ％； 1996年產(chǎn)量上升到 65萬臺，市場占有率達(dá)到 ％； 1997年產(chǎn)量接近 200萬臺，市場占有率為 ％，高居全國國內(nèi)外品牌榜