制造業(yè)物流發(fā)展分析報(bào)告(doc11)-物流運(yùn)作-在線瀏覽
2024-10-20 17:05本頁面
【正文】 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 10 頁 我國制造業(yè)物流目前存在的主要問題 1)主觀方面。決策層 次上的理解認(rèn)識(shí)偏差會(huì)影響物流系統(tǒng)的整合、重組或再建，影響物流系統(tǒng)在軟件、硬件上的投入，影響高層的監(jiān)督管理作用。這樣的意識(shí)和心理不利于搞好企業(yè)物流。企業(yè)總體布局一般沒有進(jìn)行物流的規(guī)劃設(shè)計(jì)，企業(yè)現(xiàn)有的總體或局部的物流格局不清晰，因而造成： ?物料流混亂 ,物料除了停滯外 ,經(jīng)常是處于交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態(tài) 。生產(chǎn)流程不合理造成物料流動(dòng)路徑長 。如制造業(yè)中從原材料到產(chǎn)成品的轉(zhuǎn)換過程中， 95%為物料的停頓或等待時(shí)間，其余 5%中的 70%為工裝及其前后時(shí)間，真正創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的時(shí)間僅占整個(gè)周期的 %。機(jī)械制造業(yè)企業(yè)的各種倉庫與存儲(chǔ)區(qū)的面積占到全廠生產(chǎn)面積的 40%～ 50%，冶金制造業(yè)約為 30%～ 40%。 ?物流的專業(yè)功能及管理不完善 ,企業(yè)物流與社會(huì)物流的物理銜接與信息銜接脫節(jié)； ?物流管理的基礎(chǔ)工作薄弱 ,效率低，如對(duì)采購的時(shí)常信息、供貨人信息、 供貨質(zhì)量信息、供應(yīng)的生產(chǎn)波動(dòng)、物資消耗及供應(yīng)規(guī)律、庫存中各種物資的歷史分布等物流的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息不善歸納整理和積 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 10 頁 累； ?庫存管理控制達(dá)不到最佳狀態(tài)，不能根據(jù)市場(chǎng)變化、交通及氣候的影響和企業(yè)生產(chǎn)波動(dòng)來柔性控制庫存； ?物流、信息流、商流和資金流的結(jié)合不緊密。 ?技術(shù)裝備落后，不投入，機(jī)械化、自動(dòng)化程度低； ?基礎(chǔ)設(shè)施落后 ,不配套； ?設(shè)施與裝備的利用率和完好率低。物流組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)生產(chǎn)或市場(chǎng)變化的需求 ,內(nèi)部協(xié)調(diào)不力，決策層、管理層、作業(yè)層之間的縱向脫節(jié)；對(duì)外部應(yīng)變能力不強(qiáng)；缺乏有力的橫向與縱向監(jiān)督機(jī)制。物流系統(tǒng)一般沒有采取總成本控制，物流成本模糊，分部門核算時(shí)總成本不清，各種浪費(fèi)現(xiàn)象 (物資的、人員的、設(shè)備設(shè)施的、時(shí)間效率的 )普遍存在。 首先是企業(yè)要適當(dāng)?shù)爻砷L。其次是成長什么，一為通過努力獲得企業(yè)近期成長；二為長遠(yuǎn)成長。最后是怎么成長，有兩條道路：一是企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展的核心業(yè)務(wù)的上線 (銷售收入 )和底線 (實(shí)際利潤 )的成長，二是通 過企業(yè)改造、重組、再造或并購以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的增加和擴(kuò)大多樣化經(jīng)營所帶來的上線和底線的成長。若企業(yè)內(nèi)外部都不能發(fā)展，則只能破產(chǎn)，被別人并購?，F(xiàn)代物流作為企業(yè)生存發(fā)展的重要支持系統(tǒng)，是企業(yè)核心能力的重要組成部分。物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部定位的，它的貢獻(xiàn)在于創(chuàng)造用戶或服務(wù)價(jià)值，綜觀企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，如市場(chǎng)采購供應(yīng)的及時(shí)性和低成本、低庫存，生產(chǎn)過程的備品配件及制品供應(yīng)與流轉(zhuǎn)，物資的存儲(chǔ)與管理，物流信息對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營管理的支持等，處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和信息網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的生產(chǎn)企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)物流現(xiàn)代化才能生存，才 能取得更大的發(fā)展空間。 企業(yè)物流管理組織 (體系 )的再造重建 (BR)，包括觀念重建(BIR)、組織重建 (BOR)和流程重建 (BPR)3 部分，其中前提是觀念重建，核心是組織重建，關(guān)鍵是流程重建。企業(yè)物流的傳統(tǒng)模式中，像采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、 銷售等活動(dòng)雖然受轄于企業(yè)最高層集中領(lǐng)導(dǎo)，但他只不過負(fù)責(zé)某一部分物流工作，沒有形成相應(yīng)的體系；同時(shí)，他只對(duì)企業(yè)老板負(fù)
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