【正文】 道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制， 吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團隊，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負責(zé)管理有效的員工是華為最大的財富；人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為把這些作為其核心價值觀。 1988 年 14 人、 1991 年 20 多人、 1995 年 800 人、 1 997 年 5600 人、 1999年 15000 人、 2021 年 22021 人，到目前員工數(shù)為 24000 人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。 第 5 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 第三章華為的激勵措施 第一節(jié)物質(zhì)激勵 華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。當(dāng)然二者在華為是有機的結(jié) 合的，激勵也是華為 “做實 ”作風(fēng)的體現(xiàn)。本質(zhì)上， “華為 ”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。 ”這充分體現(xiàn)了 “華為 ”掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。 “華為 ”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。 事實上，在高薪的背后還有更深遠的 倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓? （ 2） 機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、 社會保險等多種分配與保障形式 （ 3） 員工與公司之間建立命運共同體 （ 4） 報酬認可基于貢獻、責(zé)任 、能力與工作態(tài)度 （ 5） 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才 （ 6） 始終關(guān)注報酬的三個公平性。 “華為 ”員工的收入到底有多少，這是公司 “機密 ”，但兩個同時進公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在 “華為 ”卻是司空見慣的事實。 2. “知本主義 ”在 “華為 ”薪酬管理中的具體體現(xiàn) “華為 ”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。 “華為 ”按照責(zé)任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。這樣做，“營銷尖兵 ”、 “研發(fā)專家 ”不去做官，照樣能拿高工資。 “華為 ”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險得到合理回報，但股權(quán)分配不搞平均， “華為 ”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻大小成正比。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻的員工，在 “攤薄 ”的股份中將減少收入。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。 “人人是老板 ”的員工持股 機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體 第 7 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 第二節(jié)精神激勵 精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。 華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權(quán)激勵。學(xué)雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、 “勝則舉杯相慶，敗則舍身相救 ”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是 “榮譽部 ”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得 獎?wù)叩臍J佩眼神， 200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。任正非在一篇講話中說： “什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是 一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是 70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄 ??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學(xué)習(xí)。 三、專家輔導(dǎo)。華為請的是老專家，來自高校或者其 他單位、與 IT 行業(yè)不怎么搭界的老專家。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。 華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到 一定的物質(zhì)獎勵。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖 4）： 從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。 對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機會。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。職權(quán)的激勵在華 第 9 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。在 “華為 ”是強力推行任職資格管理制度的。原則上，每隔兩 年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。 “華為 ”任職資格管理的主要 雙重資格晉升制度，確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通 （ 2） “職業(yè)經(jīng)理人 ”、 “獨立貢獻者 ”由自己選擇 （ 3） “管理者 ”和 “技術(shù)專家 ”之間設(shè)置崗位互動通道 （ 4） 以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨立的資格標(biāo)準(zhǔn) （ 5） 以實際工作為基礎(chǔ)，注重實際的行為表現(xiàn) （ 6） 強調(diào) “能干出什么 ”而非 “知道什么 ” （ 7） 推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化 第 10 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 第三節(jié)考核激勵 ―― 目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體 考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。主管要對下屬進行輔 導(dǎo)、檢查，再做出評價。 1. “華為 ”績效考評體系的依據(jù)假設(shè) （ 1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。 （ 3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。 （ 5）員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作 能力的例行考核與評價。 2. “華為 ”績效考核的解決方案 “華為 ”是建立了一