【正文】 技術(shù)以及銷售的人才，還 是一大批人才的聚集成就了如今的華為。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。與有效的績效相比，他們更關(guān)心自己的威望和影響力。自我實現(xiàn)的需要就是要求事業(yè)上有所建樹、最大程度地發(fā)揮自己的才能，實現(xiàn)自己的理想和抱負等。 二、內(nèi)容型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論，主旨是確定有那些因素能夠促使員工努力工作，并根據(jù)這些因素，設(shè)計并實施相應(yīng)的措施和手段，從而達到激勵的目的。、留住人才，激勵人才 ,讓人才充分發(fā)揮出自己的聰明才智和潛能是現(xiàn)代企業(yè)尤其是競爭日益激烈的商業(yè)銀行思考的大問題，而有效的激勵機制是重要方式之一。當這種心理動力受到激發(fā)時，人就會處于自覺主動的心理活動狀態(tài)，從而導致行為效率的提高。 第 2 頁 共 18 頁 管理學論文 華為激勵 自我實現(xiàn)需要 ：這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個需要就突顯了。具有較高權(quán)力需要的人喜歡承擔責任，并努力影響他人，喜歡置身于具有競爭性的工作環(huán)境中和工作崗位上。如果得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢 ?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。當然二者在華為是有機的結(jié) 合的，激勵也是華為 “做實 ”作風的體現(xiàn)。 “華為 ”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、 “勝則舉杯相慶，敗則舍身相救 ”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作 能力的例行考核與評價。李一男， 15 歲考入華中理工大學少年班， 23歲碩士畢業(yè)進入 “華為 ”， 26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下 ，幾乎是無法想象的，但 “華為 ”的人才競爭機制使這成為一種可能。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。也因 為如此，華為吸引著大量優(yōu)秀的人才。其他學位的只是底薪不同，本科生 4500～ 5500，博士 7000～ 8000。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿 “狼性 ”，而且，也告訴中國的本土企業(yè) “狼性 ”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常 第 17 頁 共 18 頁 管理學論文 華為激勵 艱巨的。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。這樣的設(shè)計是為了避免銷售隊員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶的長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。 為什么我選擇了華為呢？因為華為對員工的激勵是比較好的，高薪、股權(quán)體現(xiàn)其 公平合理的分配制度；任職資格體系、績效管理有位員工的職業(yè)發(fā)展提供了很好的環(huán)境；尤其需要指出的是華為對科技研發(fā)人員的看重；還有對應(yīng)屆生的大膽使用和培養(yǎng)，不以學歷為前提的用人方式，對我有很強的吸引力，這也正是我作為一個員工所想要的。走進公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。 3. “華為 ”績效管理的特點 （ 1） 績效管理促進績效改進 （ 2） 績效評價基于工作目標的管理 （ 3） 工作目標設(shè)置與員工充分溝通 （ 4） 目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導 （ 5） 鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施 （ 6） 倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步 （ 7） 資源共享與 績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高 （ 9） 營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效 ——末位淘汰法 華為 ”的競爭機制 ―― 保持 10%～ 15%的人才 流動率 “華為 ”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。 （ 3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。 “人人是老板 ”的員工持股 機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體 第 7 頁 共 18 頁 管理學論文 華為激勵 第二節(jié)精神激勵 精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。 “華為 ”員工的收入到底有多少，這是公司 “機密 ”，但兩個同時進公司的大學本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在 “華為 ”卻是司空見慣的事實。 1988 年 14 人、 1991 年 20 多人、 1995 年 800 人、 1 997 年 5600 人、 1999年 15000 人、 2021 年 22021 人，到目前員工數(shù)為 24000 人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目 前已成功進入全球電信市場。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公 平而定。這些需要并不是先天的 本能欲求，而是通過后天的學習獲得的。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關(guān)注、接納、關(guān)心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。在 第 1 頁 共 18 頁 管理學論文 華為激勵 第一章相關(guān)理論回顧 一、激勵的含義 “激勵 ”，即是激發(fā)、刺激之意。 從另一個角度講，個人財富過大要產(chǎn)生副作用，激勵過度就會讓人不思進取。他認為人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要才能影響他的行為，即已經(jīng)滿足的需要就失去了激勵的作用；人類的需要是層次之分的，當一個層次的需要滿足后，另一個層次的需要才會出現(xiàn)。 2 、赫茨伯格 ——雙因素理論 該理論也稱為激勵 ——保健理論，是在馬斯洛的需要層次論的基礎(chǔ)之上提出的。他們追求的往往是成功本身，而不是成功后的獎賞與報酬。 Ip 代表一個人對他所做投入的感覺。很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的觀點。高薪體現(xiàn)了