【正文】 換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。行為導(dǎo)向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。自我實現(xiàn)的需求。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。克服有親有疏的人情風(fēng)。基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅳ人才：為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標(biāo)進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。 個人因素集合 個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與組織目標(biāo)體系連接起來。分配制度 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。（2）職務(wù)的高低。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊伍，降低企業(yè)成本的作用。勞動熟練程度。責(zé)任程度高者，起點線高；反之，起點線就低。比較典型的是我國部隊退役人員和軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員，到地方企業(yè)工作時，按照國家的政策，對應(yīng)企業(yè)工資等級確定工資等級。國家法定的最低工資率，或最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方式一般是指有專業(yè)特長，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。不規(guī)則級差。工資等級之間的級差百分比可按4種方式遞增：（1）勞動復(fù)雜程度。勞動復(fù)雜程度。（7）年齡與工齡。所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種：（1）勞動者的勞動。第五， 激勵機制的運行模式 激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。激勵機制設(shè)計模型如下圖： 激勵機制模型中的三條通路 在激勵機制設(shè)計模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標(biāo)作為達到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。人才類別與激勵1.對造成巨大損失的予以重罰。自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。人際關(guān)系工作的發(fā)展前景社交的需求。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。成長需要。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。尋求滿意解。（5）這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。麥格雷戈認為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)”。Y理論對人性的假設(shè)是：（1）馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。或按董事會經(jīng)營計劃中的利潤目標(biāo)確定。基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。優(yōu)點：②（4）對各項因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。計時工資制。結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎金＋津貼2.8.考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。（2）企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。5.（2）集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率優(yōu)點：適合范圍：適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。對中型企業(yè)，工資等級可以10～20個。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小?？己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。優(yōu)點：因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。適用范圍企業(yè)的董事長、總經(jīng)理?；街苯舆M入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補償，補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。安全上的需要。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。（3）（4）（2）取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。（2）隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。 社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。這實際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（3）ERG理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。需求層次理論（美國心理學(xué)家A高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。4.平臺方案8：2.6.不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。（2）對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。對組織來說，首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。激勵機制的設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。階段性評價。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。（4）工作的時間性。（2）企業(yè)負擔(dān)能力。一般情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。累進級差是指各等級工資之間以累進的百分比逐級遞增。新雇員的工資定級企業(yè)對新雇員的工資定級方式有以下幾種： 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動工資標(biāo)準(zhǔn)等形式?？己硕壥侵笇⒓佣壒蛦T按規(guī)定進行考核（考試），合格者按照其所達到的等級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。（3）影響因素。但是目前國外一些企業(yè)強調(diào)工資級差的“矮化”，意為工資級別數(shù)目減少，每個級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。（4）勞動力市場的供求狀況。（5）工作的危險性。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。 激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容： 第一， 激勵機制作用性質(zhì) 激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的影響的時候。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。平臺方案9：激勵措施平臺方案1：當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）Maslow）各需求包括：●（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。關(guān)系需要。社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）要點包括：（1）（3）麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。逃避責(zé)任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實行。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。缺點：考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復(fù)雜。本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。薪資方案制定