【正文】 換句話說，不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。自我實(shí)現(xiàn)的需求。保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。激勵(lì)策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性?？朔杏H有疏的人情風(fēng)?；緦?duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅳ人才：為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績(jī)效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。 個(gè)人因素集合 個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的一些因素。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)。分配制度 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度（績(jī)效水平）相聯(lián)系的，而個(gè)人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。（2）職務(wù)的高低。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊(duì)伍，降低企業(yè)成本的作用。勞動(dòng)熟練程度。責(zé)任程度高者，起點(diǎn)線高；反之，起點(diǎn)線就低。比較典型的是我國(guó)部隊(duì)退役人員和軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員，到地方企業(yè)工作時(shí)，按照國(guó)家的政策，對(duì)應(yīng)企業(yè)工資等級(jí)確定工資等級(jí)。國(guó)家法定的最低工資率，或最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方式一般是指有專業(yè)特長(zhǎng)，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。不規(guī)則級(jí)差。工資等級(jí)之間的級(jí)差百分比可按4種方式遞增：（1）勞動(dòng)復(fù)雜程度。勞動(dòng)復(fù)雜程度。（7）年齡與工齡。所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動(dòng)者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種：（1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)。第五， 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖： 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎(jiǎng)酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)，信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來(lái)指引個(gè)人的努力方向。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。也就是說，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。人才類別與激勵(lì)1.對(duì)造成巨大損失的予以重罰。自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。人際關(guān)系工作的發(fā)展前景社交的需求。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。成長(zhǎng)需要。社會(huì)人假設(shè)所帶來(lái)的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。尋求滿意解。（5）這類人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長(zhǎng)和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠(chéng)；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。或按董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的利潤(rùn)目標(biāo)確定。基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。國(guó)外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。對(duì)初級(jí)（基層）管理者，主要考慮外部人力市場(chǎng)同業(yè)職位薪金競(jìng)爭(zhēng)性。優(yōu)點(diǎn)：②（4）對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。按銷售收入多少提取員工收入，適合營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員。計(jì)時(shí)工資制。結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎(jiǎng)金＋津貼2.8.考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。（2）企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。5.（2）集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率優(yōu)點(diǎn)：適合范圍：適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）。對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)可以10～20個(gè)。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級(jí)級(jí)差縮小?？己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。優(yōu)點(diǎn)：因尚無(wú)明顯業(yè)績(jī)，故工資等級(jí)差距不宜過大。適用范圍企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者未能完成核定利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。安全上的需要。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。（3）（4）（2）取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。（2）隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。4.平臺(tái)方案8：2.6.不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。（2）對(duì)有些人來(lái)說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對(duì)另一些人來(lái)說，金錢則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。對(duì)組織來(lái)說，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。還有一點(diǎn)值得管理者注意的是，個(gè)人的價(jià)值觀對(duì)能力的運(yùn)用既可以起到促進(jìn)作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價(jià)值觀教育，來(lái)促進(jìn)員工能力水平的發(fā)揮。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需的信息。一個(gè)組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。階段性評(píng)價(jià)。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。（4）工作的時(shí)間性。（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。一般情況是，級(jí)差大，數(shù)目少；級(jí)差小，數(shù)目多。工資級(jí)差可以用絕對(duì)額、級(jí)差百分比或工資等級(jí)系數(shù)表示。累進(jìn)級(jí)差是指各等級(jí)工資之間以累進(jìn)的百分比逐級(jí)遞增。新雇員的工資定級(jí)企業(yè)對(duì)新雇員的工資定級(jí)方式有以下幾種： 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是按單位時(shí)間規(guī)定的各等級(jí)的工資金額。有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。考核定級(jí)是指對(duì)參加定級(jí)雇員按規(guī)定進(jìn)行考核（考試），合格者按照其所達(dá)到的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)。（3）影響因素。但是目前國(guó)外一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)工資級(jí)差的“矮化”，意為工資級(jí)別數(shù)目減少，每個(gè)級(jí)別之間工資幅度拉寬，各級(jí)之間有交叉。（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。（5）工作的危險(xiǎn)性。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來(lái)自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。通過信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來(lái)。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 第一， 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。不過員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。平臺(tái)方案9：激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）激勵(lì)保健雙因素理論（）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）Maslow）各需求包括：●（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。關(guān)系需要。社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）要點(diǎn)包括：（1）（3）麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來(lái)了。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。缺點(diǎn)：考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。本手冊(cè)給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。薪資方案制定