【正文】 成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最 后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。華為的營銷團(tuán)隊建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。 物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團(tuán)隊永遠(yuǎn)活力充沛 ，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。只要你獲得了一個任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得 到一定的物質(zhì)獎勵。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。華為得榮譽(yù)獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。 榮譽(yù)獎 在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、評獎。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認(rèn)這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。 在華為的老員工（ 96 年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為 5%的股份。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。 難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。另外那個退休基金我到 現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。目前，以碩士為例（稅前）：底薪 6000～7000/m，津貼 800/m，年終有獎金、分紅。 華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團(tuán)隊的業(yè)績掛鉤。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。 物質(zhì)激勵 第 15 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作 5年以上的中層干部可以支付一條游輪。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。管理者學(xué)習(xí)和有效運用就顯得很重要。 當(dāng)然，如果作為一個管理者，就應(yīng)該懂得激勵的重要性，學(xué)會運用物質(zhì)的、精神的等一系列激勵方法去激勵自己的員工。增加員 TT作的滿意程度，獲得員工的認(rèn)同感與忠誠度。物質(zhì)激勵、精神激勵在華為是非常重要的， 第 14 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 為華為留住人才起到了非常大的作用。要實現(xiàn)企業(yè)的快速成長和高效率運行 ,人力資源治理必須要突破工業(yè)時代的傳統(tǒng)模式 ,建立新的激勵機(jī)制 ,最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。華為精神激勵和高工資、員工持股的物質(zhì)激勵使華為不僅吸引了一大批優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場人才，也給華為帶來了飛速的發(fā)展。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。華為有效的激勵機(jī)制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員，通過人才壟斷和鍛造，造就了華為當(dāng)今的人才優(yōu)勢。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了 第 13 頁 共 18 頁 管理學(xué)論文 華為激勵 總 結(jié) 目前華為面對的是一個競爭 愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強(qiáng)度高，工作艱苦。員工們可以從中搜索內(nèi)部 “跳槽 ”機(jī)會，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。 “華為 ”公司還建有一個內(nèi)部勞動力市場。 于是，在 “華為 ”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢 升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。 學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人 “吃老本 ”。 新員工說：進(jìn)入 ‘ 華為 ’ 就意味著學(xué)歷的 ‘ 消失 ’ ，大家是在同一條起跑線上。 沒有人才競爭機(jī)制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機(jī)制， “華為 ”才能夠不斷發(fā)掘出 “千里馬 ”，讓 “最有責(zé)任心的明白人 ”走上重要的崗位。 ”“華為 ”推行的一套獨特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的 “法寶 ”。 “大凡公司之間的較量，都是人才的較量。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。綜合平衡記分卡是 “華為 ”整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及 “華為 ”在學(xué)習(xí)和成長 4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn) “華為 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。具體包括： （ 1）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的 “PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來； （ 2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上； （ 3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩 個基本出發(fā)點。 （ 6）工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。員工的成績就是管理者的成績。 （ 4）失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。 （ 2）金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性；任職資格制度的實施，使 “華為 ”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是 “華為 ”實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。 “華為 ”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。 華為 ”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能 夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵員工。得到一個比較高的位置，從這個位 置上獲得的收入是起源收入的若干倍。 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。拿銷 售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦得