【正文】 下階段做進(jìn)一步深入研究 （ 3） 研究證明項目具備投資價值，但不適宜納不足以支持決策 輸出 報告提交/ 外委研究 執(zhí)委會 SBU 戰(zhàn)略部 課題 研究計劃書 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 研究員 報告評審 SBU 投委會秘書處 備案 9 入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究 （ 4） 研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序 課題提出 /來源 ：同 計劃與審批：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：同 ；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當(dāng)?shù)莫?dú)立調(diào)查 報告與結(jié)果輸出：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提 交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出： （ 4） 若執(zhí)委會做出肯定 決策，與投資部及 SBU業(yè)務(wù)對接 （ 5） 若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序 課題提出 /來源：同 計劃與審批：執(zhí)委會指派和 SBU提出的報告提交/ 戰(zhàn)略評估 不足以支持決策 執(zhí)委會 SBU 戰(zhàn)略部 課題 研究計劃書 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 研究員 報告評審 輸出 SBU 投資部 備案 報告提交/ 外部提出 執(zhí)委會 SBU 戰(zhàn)略部 課題 研究計劃書 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 研究員 報告評審 輸出 SBU 投資部 備案 10 研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)理批準(zhǔn) 組織實施：對簡單項目的研究 /評估，采用研究員個人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對較大項目的研究 /評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為 項目經(jīng)理聯(lián)合 SBU/其它部門 /外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項目組實施研究 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究 /評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。研究結(jié)果的輸出： （ 1） 支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非 SBU 行業(yè)研究，研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序 研究員 報告提交 課題 研究計劃書 輸出 外部提出 執(zhí)委會 非 SBU 戰(zhàn)略部 研究員 執(zhí)行總裁 總經(jīng)理 實施 報告評審 SBU 投資部 備案 非 SBU 投資部 11 課題提出 /來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo) SBU相關(guān) 部門實施研究 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出： （ 1） 研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （ 2） 研究報告提供 SBU，作為 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見 報告提交 戰(zhàn)控員會同 SBU 相關(guān)部門 課題 研究計劃書 輸出 SBU 戰(zhàn)略部 研究員 總經(jīng)理 實施 報告評審 SBU 戰(zhàn)略部 備案 報告提交 研究 /戰(zhàn)控員 課題 研究計劃書 輸出 SBU 戰(zhàn)略部 總經(jīng)理 實施 研究 /戰(zhàn)控員 報告評審 SBU 戰(zhàn)略部 備案 12 2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 集團(tuán) 戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。 每年 8月 10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU，非 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在 8月 10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目 標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月 10日前報集團(tuán)執(zhí)委會。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU、非 SBU 董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在 12月 20日前編制出正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年度《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃預(yù)案》報集團(tuán)執(zhí)委會。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計劃。 14 3. SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序 戰(zhàn)略管理部 通過戰(zhàn)略控制員每年 2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作 ；每年 6月初向 SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的 戰(zhàn)略控制員， 與 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議 形式 ，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問題。 SBU董事會審議意見與 《股東意見書》 意見不一致時，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧 。 SBU根據(jù)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年 11月底前 完成《 SBU年度經(jīng)營計劃》。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的《 SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由 SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年 11 月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定 或年度審定。 SBU 指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng) SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月 10日之前報戰(zhàn)略管理部。 每年 6 月和 12 月， SBU 應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報告。 SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從 SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出《 SBU 季度偏差分 析報告》、《 SBU 半年、 年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏 差糾正具體措施的會議紀(jì)要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。 、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議 SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略 管理部。 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分， SBU核心競爭力培育計劃貫穿在 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 戰(zhàn)略管理部組織人員 每半年 對 SBU核心能力鑒定評估，與 SBU共同編制《 SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU 不具備核心競爭力的新增投資 或退出。 不具備 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 核心競爭力規(guī)劃 核心競爭力培育措施 核心競爭力鑒定表 具備核心競爭力 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 認(rèn)定 戰(zhàn)略部 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標(biāo) SBU 填報 戰(zhàn)略部 控制新增投資 /退出 22 7. SBU 并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導(dǎo)流程 SBU并購案的提出和推薦程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。有關(guān) SBU的《并購議案》亦可直接推薦給 SBU相關(guān)部門。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購 議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。 并購案的批準(zhǔn)程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。 按投資額，在： （ 1） 500萬元以內(nèi)的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批； （ 2） 5001000 萬元的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （ 3） 1000 萬元以上的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后， 向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后 15日內(nèi)審批。 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。 并購實施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》 ，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU 派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長 ,同時，戰(zhàn)略管理部開始 監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購效果的評估程序 ，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送 SBU。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。 以下情況下 SBU應(yīng)戰(zhàn)略部 SBU 授權(quán) 執(zhí)委會認(rèn)為必要 并購任務(wù)通知書 投資部 并購實施 成立并購項目組 并購工作總結(jié)報告 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 并購效果評估 并購效果評估報告 執(zhí)委會 SBU 25 向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： （ 1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定： （ 1）并購提案中的整合建議； （ 2）在并購過程中提出的《整合草案》。 SBU 應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向 SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在 5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股整合方案 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部咨詢診斷師 審議 法律顧問 明確投資部牽頭組織實施的并購案 SBU 委托投資部/SBU 獨(dú)立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的 的并購案 審核意見 股東意見書 SBU董事會 整合方案 批準(zhǔn) 戰(zhàn)略部 目標(biāo)基本實現(xiàn) 重大、緊急偏差 監(jiān)督 偏差較小 整合方案 SBU整合進(jìn)度表 戰(zhàn)略部 整合過程 建議 SBU 介入?yún)f(xié)助 整合過程 戰(zhàn)略部 報告 執(zhí)委會 研究 股東意見書 SBU董事會 糾正偏差 戰(zhàn)略部 SBU 認(rèn)定結(jié)束 重大整合失誤總結(jié)報告 戰(zhàn)略部 26 東意見書》通知 SBU董事會，及時糾正偏差， 對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 整合方案 SBU 整合效果評估 整合效果評估報告 戰(zhàn)略部 審議整合效果 二次評估 獎懲建議 重大整合偏差總結(jié)報告 人 力資源部 27 8. SBU 非收購重大投資管理流程 重大投資是指不在《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計劃》內(nèi)的新的投資項目。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù) 部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和 SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《 SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。 項目結(jié)