【正文】 （1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序 課題提出/來源： 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當(dāng)?shù)莫毩⒄{(diào)查 報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序 課題提出/來源： 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)理批準(zhǔn) 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。研究結(jié)果的輸出：（1）支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關(guān)部門課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施報告評審SBU戰(zhàn)略部備案 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU相關(guān)部門實施研究 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計劃預(yù)案集團(tuán)董事局集團(tuán)愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標(biāo)草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團(tuán)董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部分發(fā)、備案集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月10日前報集團(tuán)執(zhí)委會。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年度《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃預(yù)案》報集團(tuán)執(zhí)委會。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計劃。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導(dǎo)、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內(nèi)外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團(tuán)規(guī)劃流程圖 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧?！禨BU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年11月底前完成《SBU年度經(jīng)營計劃》。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的《SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。 SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報告。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差20%1020%10%SBU季度偏差分析報告執(zhí)委會SBU半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯(lián)合分析財務(wù)部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專項報告執(zhí)委會專題報告研究解決方案執(zhí)委會有關(guān)材料人力資源部備案，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出《SBU季度偏差分析報告》、《SBU半年、年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀(jì)要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部。 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認(rèn)定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。不具備 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。7. SBU并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導(dǎo)流程各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。確定立項 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。有關(guān)SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。 并購案的批準(zhǔn)程序批準(zhǔn)1000萬5001000萬500萬戰(zhàn)略部批準(zhǔn)批準(zhǔn)正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準(zhǔn)實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準(zhǔn)審批。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。戰(zhàn)略部SBU授權(quán)執(zhí)委會認(rèn)為必要并購任務(wù)通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結(jié)報告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送SBU。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。以下情況下SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準(zhǔn)戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結(jié)報告人力資源部 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合