【正文】 劃書 輸出 外部提出 執(zhí)委會 非 SBU 戰(zhàn)略部 研究員 執(zhí)行總裁 總經理 實施 報告評審 SBU 投資部 備案 非 SBU 投資部 11 課題提出 /來源：由部門總經理下達，負責跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經理審批 組織實施：由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指導 SBU相關部門實施研究 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關部門編制報告，經戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出： （ 1） 研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （ 2） 研究報告提供 SBU，作為 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 各種類型研究的內容和報告格式：見 報告提交 戰(zhàn)控員會同 SBU 相關部門 課題 研究計劃書 輸出 SBU 戰(zhàn)略部 研究員 總經理 實施 報告評審 SBU 戰(zhàn)略部 備案 報告提交 研究 /戰(zhàn)控員 課題 研究計劃書 輸出 SBU 戰(zhàn)略部 總經理 實施 研究 /戰(zhàn)控員 報告評審 SBU 戰(zhàn)略部 備案 12 2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 集團 戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的 發(fā)展愿景，經過科學和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的文本文件。 每年 8月 10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU，非 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在 8月 10日前完成），結合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月 10日前報集團執(zhí)委會。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的SBU、非 SBU 董事長、總經理和規(guī)劃編制人員參加。文件同時送財 務部供其組織編制財務預算參照。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部在 12月 20日前編制出正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和下年度《集團年度經營計劃預案》報集團執(zhí)委會。預案一經批準即為正式的規(guī)劃和計劃。 14 3. SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序 戰(zhàn)略管理部 通過戰(zhàn)略控制員每年 2 月份與 SBU 對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研究工作 ；每年 6月初向 SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的 戰(zhàn)略控制員， 與 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議 形式 ，協(xié)調、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點 戰(zhàn)略問題。 SBU董事會審議意見與 《股東意見書》 意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。 SBU根據(jù)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年 11月 底前 完成《 SBU年度經營計劃》。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的《 SBU年度經營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由 SBU董事會批準后下達執(zhí)行。 偏差分析指標應在每年 11 月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定 或年度審定。 SBU 指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經 SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制 員雙方簽字后，在次月 10日之前報戰(zhàn)略管理部。 每年 6 月和 12 月， SBU 應對其半年和年度經營和財務情況做全面詳細的專題報告。 SBU經營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從 SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出《 SBU 季度偏差分析報告》、《 SBU 半年、 年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 SBU董事會組織經營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。 、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議 SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部。 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作 為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分， SBU核心競爭力培育計劃貫穿在 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 戰(zhàn)略管理部組織人員 每半年 對 SBU 核心能力鑒定評估，與 SBU共同編制《 SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。 對不具備核心競 爭力的產品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU 不具備核心競爭力的新增投資 或退出。 不具備 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經營計劃 核心競爭力規(guī)劃 核心競爭力培育措施 核心競爭力鑒定表 具備核心競爭力 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 認定 戰(zhàn)略部 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標 SBU 填報 戰(zhàn)略部 控制新增投資 /退出 22 7. SBU 并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導流程 SBU并購案的提出和推薦程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應在 每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。有關 SBU的《并購議案》亦可直接推薦給 SBU相關部門。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。 并購案的批準程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的并購在規(guī)劃批準后即視同批準。 按投資額，在： （ 1） 500萬元以內的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批； （ 2） 5001000 萬元的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （ 3） 1000 萬元以上的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后， 向 執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后 15日內審批。 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。 并購實施管理程序 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā)《并購任務通知書》 ，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調 SBU 派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長 ,同時，戰(zhàn)略管理部開始 監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購效果的評估程序 ，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送 SBU。 整合管理指導流程 SBU負責與其相關并購的整合工作。 以下情況下 SBU應戰(zhàn)略部 SBU 授權 執(zhí)委會認為必要 并購任務通知書 投資部 并購實施 成立并購項目組 并購工作總結報告 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 并購效果評估 并購效果評估報告 執(zhí)委會 SBU 25 向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： （ 1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定： （ 1）并購提案中的整合建議； （ 2）在并購過程中提出的《整合草案》。 SBU 應將經董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向 SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在 5個工作日內研究，并將建議用《股整合方案 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部咨詢診斷師 審議 法律顧問 明確投資部牽頭組織實施的并購案 SBU 委托投資部/SBU 獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案 審核意見 股東意見書 SBU董事會 整合方案 批準 戰(zhàn)略部 目標基本實現(xiàn) 重大、緊急偏差 監(jiān)督 偏差較小 整合方案 SBU整合進度表 戰(zhàn)略部 整合過程 建議 SBU 介入?yún)f(xié)助 整合過程 戰(zhàn)略部 報告 執(zhí)委會 研究 股東意見書 SBU董事會 糾正偏差 戰(zhàn)略部 SBU 認定結束 重大整合失誤總結報告 戰(zhàn)略部 26 東意見書》通知 SBU董事會，及時糾正偏差， 對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結報告》。 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預期經營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 整合方案 SBU 整合效果評估 整合效果評估報告 戰(zhàn)略部 審議整合效果 二次評估 獎懲建議 重大整合偏差總結報告 人力資源部 27 8. SBU 非收購重大投資 管理流程 重大投資是指不在《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經營計劃》內的新的投資項目。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業(yè)機構和 SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《 SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。 項目結束后， SBU上報 《項目投資總結報告》，戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估 需論證項目 =1000萬 1000萬 SBU 項目投資計劃書 戰(zhàn)略部 項目投資計劃書 項目投資計劃書 評估報告 審批意見 執(zhí)行總裁 執(zhí)委會 董事局 戰(zhàn)略部 投資部 財務部 人力資源部 外部機構 SBU 論證 股東意見書 批準項目計劃書 實施 評估 總結報告 執(zhí)委會 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 28 9. SBU 咨詢診斷服務指導流程 對 SBU 進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服務和 SBU管理改善支持兩方面內容 SBU咨詢診斷服務指導流程 管理問題診斷流程 當 SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《 SBU管理問題診斷申請》；《 SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略管理部收到《 SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內提出《 SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交 SBU確認； SBU確認《 SBU管理問題診斷計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，