【正文】 況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案 服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序 課題提出/來源： 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{查 報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序 課題提出/來源： 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)理批準 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究 報告與結果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。研究結果的輸出：（1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關部門課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施報告評審SBU戰(zhàn)略部備案 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導SBU相關部門實施研究 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 各種類型研究的內容和報告格式：見2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經(jīng)營計劃預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團愿景、目標指引書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團董事局批準戰(zhàn)略部投資部財務部分發(fā)、備案集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的文本文件。 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月10日前報集團執(zhí)委會。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部在12月20日前編制出正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和下年度《集團年度經(jīng)營計劃預案》報集團執(zhí)委會。預案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年11月底前完成《SBU年度經(jīng)營計劃》。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的《SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。 偏差分析指標應在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。 SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。 每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經(jīng)營和財務情況做全面詳細的專題報告。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差20%1020%10%SBU季度偏差分析報告執(zhí)委會SBU半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯(lián)合分析財務部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專項報告執(zhí)委會專題報告研究解決方案執(zhí)委會有關材料人力資源部備案，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出《SBU季度偏差分析報告》、《SBU半年、年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部。 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。不具備 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。7. SBU并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導流程各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。確定立項 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。有關SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關部門。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。 并購案的批準程序批準1000萬5001000萬500萬戰(zhàn)略部批準批準正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準審批。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內審批。 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā)《并購任務通知書》，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送SBU。 整合管理指導流程 SBU負責與其相關并購的整合工作。以下情況下SBU應向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》。SBU應將經(jīng)董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結報告》。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。由戰(zhàn)略管理部組織審議