【文章內(nèi)容簡介】 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略 規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為 SBU 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略 管理部。 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和 SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議 協(xié)助 監(jiān)督 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 投委會 戰(zhàn)略部 SBU 人力資源部 投資部 財務部 行政部 會商 會商意見 執(zhí)委會 股東意見書 審批 戰(zhàn)略部 SBU董事會 批準 實施 戰(zhàn)略部 相關部門 21 6. SBU 核心競爭力管理指導流程 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中 為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力， 核心競爭力是集 團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分， SBU核心競爭力培育計劃貫穿在 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。 戰(zhàn)略管理部組織人員 每半年 對 SBU核心能力鑒定評估，與 SBU共同編制《 SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 SBU共同商討 提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的 《 SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》 格式由 SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU 不具備核心競爭力的新增投資 或退出。 在 SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。 不具備 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 核心競爭力規(guī)劃 核心競爭力培育措施 核心競爭力鑒定表 具備核心競爭力 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 認定 戰(zhàn)略部 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標 SBU 填報 戰(zhàn)略部 控制新增投資 /退出 22 7. SBU 并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導流程 SBU并購案的提出和推薦程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應提出 并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關 SBU《并購議案》的正式受理部門。有關 SBU的《并購議案》亦可直接推薦給 SBU相關部門。 SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購 議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件： （ 1）提出并購的理由和相應的論據(jù) （ 2）并購目標的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料 （ 3）并購后 SBU三年經(jīng)營效果預測模擬 （ 4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標的利益關系 （ 5）實施并購的方法和程序 （ 6）推薦的實施并購的項目組成員 （ 7）并購后整合的建議 確定立項 各部門 各經(jīng)營單位 并購議案 戰(zhàn)略部 SBU 投資部 審議 正式并購議案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略規(guī)劃 23 對并購目標企業(yè)的論證程序 對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見 服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和 并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。 并購案的批準程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的并購在規(guī)劃批準后即視同批準。 在規(guī)劃中沒有明確目標的 SBU的并購， 包括： （ 1）對外參股設立新公司（包括二板）； （ 2） 獨資成立； （ 3） 收購。 按投資額，在： （ 1） 500萬元以內(nèi)的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批； （ 2） 5001000 萬元的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （ 3） 1000 萬元以上的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后， 向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后 15日內(nèi)審批。 戰(zhàn)略部負責將 SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知 SBU。 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。 戰(zhàn)略部 目標企業(yè)論證 評估報告 并 購指導意見 執(zhí)委會 批準 1000萬 5001000 萬 500萬 戰(zhàn)略部 批準 批準 正式并購議案 執(zhí)委會 審批 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU SBU董事會 批準 實施 SBU 并購議案 審批 執(zhí)行總裁 評審 批 準 審批 24 經(jīng)執(zhí)委會批準的 SBU的《并購議案》須經(jīng) SBU董事會審議批準方可實施。 并購實施管理程序 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務通知書》 ，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU 派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長 ,同時，戰(zhàn)略管理部開始 監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購實施結(jié)束后，并購項目組向 SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報告》，之后項目進入整合重 組程序。 并購效果的評估程序 ，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送 SBU。 分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。 整合管理指導流程 SBU負責與其相關并購的整合工作。 SBU的所有整合工作均應在并購結(jié)束時制定詳細的《整合方案》 ,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù) SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。 以下情況下 SBU應戰(zhàn)略部 SBU 授權(quán) 執(zhí)委會認為必要 并購任務通知書 投資部 并購實施 成立并購項目組 并購工作總結(jié)報告 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 并購效果評估 并購效果評估報告 執(zhí)委會 SBU 25 向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： （ 1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 （ 2） SBU 委托投資管理部組織實施或 SBU 獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求 SBU 提交《整合方案》的。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定： （ 1）并購提案中的整合建議； （ 2）在并購過程中提出的《整合草案》。 《 整合方案》 必須包含以下內(nèi)容： （ 1）業(yè)務重組方案 （ 2）激勵方案 （ 3）組織和人事方案 （ 4）整合后的財務模擬 案，提出意見，以《股東意見書》送至 SBU。 SBU 應將經(jīng)董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程的監(jiān)督程序 SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是 SBU董事會批準的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《 SBU 整合進展表》。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向 SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在 5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股整合方案 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部咨詢診斷師 審議 法律顧問 明確投資部牽頭組織實施的并購案 SBU 委托投資部/SBU 獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的 的并購案 審核意見 股東意見書 SBU董事會 整合方案 批準 戰(zhàn)略部 目標基本實現(xiàn) 重大、緊急偏差 監(jiān)督 偏差較小 整合方案 SBU整合進度表 戰(zhàn)略部 整合過程 建議 SBU 介入?yún)f(xié)助 整合過程 戰(zhàn)略部 報告 執(zhí)委會 研究 股東意見書 SBU董事會 糾正偏差 戰(zhàn)略部 SBU 認定結(jié)束 重大整合失誤總結(jié)報告 戰(zhàn)略部 26 東意見書》通知 SBU董事會，及時糾正偏差， 對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。 當整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認定整合過程結(jié)束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。 整合結(jié)束后， SBU 應向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結(jié)報告》向人力資源部提出《對 SBU相關人員的獎懲建議》。 整合方案 SBU 整合效果評估 整合效果評估報告 戰(zhàn)略部 審議整合效果 二次評估 獎懲建議 重大整合偏差總結(jié)報告 人 力資源部 27 8. SBU 非收購重大投資管理流程 重大投資是指不在《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計劃》內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目 1000萬及以內(nèi)的， 《項目投資計劃書》 由主管執(zhí)行總裁審批； 1000 萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至 SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務 部、人力資源部、外部專業(yè)機構(gòu)和 SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《 SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至 SBU，由 SBU董事會批準，《項目投資計劃書》獲得批準后，由 SBU 負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。 項目結(jié)束后， SBU上報 《項目投資總結(jié)報告》，戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估 需論證項目 =1000萬 1000萬 SBU 項目投資計劃書 戰(zhàn)略部 項目投資計劃書 項目投資計劃書 評估報告 審批意見 執(zhí)行總裁 執(zhí)委會 董事局 戰(zhàn)略部 投資部 財務部 人力資源部 外部機構(gòu) SBU 論證 股東意見書 批準項目計劃書 實施 評估 總結(jié)報告 執(zhí)委會 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 28 9. SBU 咨詢診斷服務指導流程 對 SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服務和 SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容 SBU咨詢診斷服務指導流程 管理問題診斷流程 當 SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《 SBU 管理問題診斷申請》；《 SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略管理部收到《 SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出《 SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交 SBU確認； SBU確認《 SBU管理問題診斷計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的《 SBU管理問題診斷計劃》實施診斷； 完成診斷