【文章內(nèi)容簡介】 因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報(bào)告交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時(shí)，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部?！禨BU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報(bào)執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時(shí)決定實(shí)施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)施，必要時(shí)戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特組織能力，核心競爭力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認(rèn)定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)SBU填報(bào)戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計(jì)劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程中。SBU在年度經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施過程中，必須明確加強(qiáng)核心競爭力的具體措施。不具備 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的《SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)》格式由SBU按季度填報(bào)，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導(dǎo)流程各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案，沒有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。確定立項(xiàng) 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。 集團(tuán)各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU《并購議案》的正式受理部門。有關(guān)SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項(xiàng)但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)（2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬（4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系（5）實(shí)施并購的方法和程序（6）推薦的實(shí)施并購的項(xiàng)目組成員（7）并購后整合的建議 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標(biāo)企業(yè)論證評估報(bào)告并購指導(dǎo)意見執(zhí)委會 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：， 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報(bào)告》和《并購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實(shí)施并購。 并購案的批準(zhǔn)程序批準(zhǔn)1000萬5001000萬500萬戰(zhàn)略部批準(zhǔn)批準(zhǔn)正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準(zhǔn)實(shí)施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準(zhǔn)審批。，包括：（1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板）；（2）獨(dú)資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證，報(bào)主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知SBU。 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時(shí)應(yīng)明確實(shí)施的牽頭和參加部門。 經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的SBU的《并購議案》須經(jīng)SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實(shí)施。戰(zhàn)略部SBU授權(quán)執(zhí)委會認(rèn)為必要并購任務(wù)通知書投資部并購實(shí)施成立并購項(xiàng)目組并購工作總結(jié)報(bào)告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實(shí)施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時(shí)可委托投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實(shí)施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項(xiàng)目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項(xiàng)目組（并購項(xiàng)目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時(shí)，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實(shí)施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購實(shí)施結(jié)束后，并購項(xiàng)目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報(bào)告》，之后項(xiàng)目進(jìn)入整合重組程序。 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報(bào)告執(zhí)委會SBU，撰寫《并購效果評估報(bào)告》，報(bào)執(zhí)委會并送SBU。、對并購方案合理性的評價(jià)。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時(shí)制定詳細(xì)的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計(jì)幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實(shí)施的并購案SBU委托投資部/SBU獨(dú)立實(shí)施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準(zhǔn)戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實(shí)施的并購案。（2）SBU委托投資管理部組織實(shí)施或SBU獨(dú)立實(shí)施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》?！墩戏桨浮繁仨毎韵聝?nèi)容：（1）業(yè)務(wù)重組方案（2）激勵(lì)方案目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進(jìn)度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報(bào)告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認(rèn)定結(jié)束重大整合失誤總結(jié)報(bào)告戰(zhàn)略部（3）組織和人事方案（4）整合后的財(cái)務(wù)模擬，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程的監(jiān)督程序，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準(zhǔn)的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整合進(jìn)展表》。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時(shí)，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時(shí)，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報(bào)告，執(zhí)委會在5個(gè)工作日內(nèi)研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時(shí)糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報(bào)告》。 當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)《整合方案》提出的目標(biāo)時(shí)，戰(zhàn)略管理部會同SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報(bào)告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎(jiǎng)懲建議重大整合偏差總結(jié)報(bào)告人力資源部 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報(bào)告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報(bào)告》和《重大整合偏差總結(jié)報(bào)告》向人力資源部提出《對SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議》。8. SBU非收購重大投資管理流程需論證項(xiàng)目=1000萬1000萬SBU項(xiàng)目投資計(jì)劃書戰(zhàn)略部項(xiàng)目投資計(jì)劃書項(xiàng)目投資計(jì)劃書評估報(bào)告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部人力資源部外部機(jī)構(gòu)SBU論證股東意見書批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃書實(shí)施評估總結(jié)報(bào)告執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部 重大投資是指不在《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》內(nèi)的新的投資項(xiàng)目。此類投資項(xiàng)目1000萬及以內(nèi)的，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》由主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項(xiàng)目由執(zhí)委會或報(bào)董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《SBU非收購重大投資評估報(bào)告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至SBU，由SBU董事會批準(zhǔn)，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實(shí)施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)施過程。 項(xiàng)目結(jié)束后，SBU上報(bào)《項(xiàng)目投資總結(jié)報(bào)告》，戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 對SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程診斷申請?jiān)\斷實(shí)施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計(jì)劃戰(zhàn)控員SBU確認(rèn)咨詢診斷師診斷準(zhǔn)備診斷報(bào)告 管理問題診斷流程 當(dāng)SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時(shí)，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略管理部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計(jì)的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出《SBU管理問題診斷計(jì)劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認(rèn)； SBU確認(rèn)《SBU管理問題診斷計(jì)劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的《SBU管理問題診斷計(jì)劃》實(shí)施診斷； 完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報(bào)告》。 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實(shí)施管理改善培訓(xùn)指導(dǎo)管理改善咨詢計(jì)劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認(rèn)咨詢診斷師管理改善階段工作報(bào)告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《SBU管理改善咨詢計(jì)劃》，遞交SBU確認(rèn)； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)