【正文】 法是不能使企業(yè)利于世界強(qiáng)企之林的，充其量只能是一個(gè)小老樹而矣！ 現(xiàn)在國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的根本要求，只有進(jìn)攻才是最安全的防守。 現(xiàn)在我們談環(huán)境不能不說由互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)引發(fā)的新經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展雖然是近幾年的事，可它所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)、文化、生活等方面的變化是深刻而長(zhǎng)遠(yuǎn)的。 面對(duì)新環(huán)境，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)將會(huì)面臨更為嚴(yán)重的困境，所謂中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)，是指由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過度過程中成長(zhǎng)壯大起來的、以民用消費(fèi)品為代表的，按傳統(tǒng)方式實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造和銷售的企業(yè)。 隨著中國(guó) 20 年的改革開放，以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)大需求的拉動(dòng)，與人民生活品質(zhì)改善密切相 關(guān)的產(chǎn)品和企業(yè)，如家電、通訊、 IT、食品和服務(wù)等行業(yè)，經(jīng)過 20世紀(jì) 90年代曠日持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和淘汰戰(zhàn)，已經(jīng)進(jìn)入了變革成熟的市場(chǎng)格局，進(jìn)入了真正的規(guī)模經(jīng)營(yíng)和微利經(jīng)營(yíng)的格局。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)圈中的生命體，從小到大，由弱到強(qiáng)，盛極而衰，同樣要遵循生命的基本規(guī)律，失敗是必然，勝利恰恰是偶然的，生存力是企業(yè)家始終不可忽視的問題。 所謂核心生存能力，就是維系企業(yè) 生存的最基本的技術(shù)、設(shè)備和資源條件。企業(yè)只要誕生就已經(jīng)捆綁在企業(yè)的戰(zhàn)車上，面對(duì)每年每月每天的成長(zhǎng)目標(biāo)，不能有絲毫懈怠。當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模，在多角化投資，獵奇新的領(lǐng)域時(shí)，危機(jī)感就淡薄了，決策就輕率了，事實(shí)上此時(shí)更應(yīng)該三思而行。 在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)決策者如果不能審時(shí)度勢(shì)，量力而行，從長(zhǎng)計(jì)議，就可能貪圖一時(shí)爭(zhēng)斗之快，忘記自己有限的生存本錢，這種心態(tài)就會(huì)毀掉企業(yè)的生存根本。 作為一個(gè)企業(yè)，形式和內(nèi)容可以不同，但本質(zhì)沒有不同，如何認(rèn)識(shí)顧客，服務(wù)顧客？如何確立基本的商業(yè)模型？如何進(jìn)行有效的營(yíng)銷推廣？如何整合和轉(zhuǎn)化資源，創(chuàng)造企業(yè)增值等等，這些都是企業(yè)家必須正視的基本問題，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存的核心問題。 海信總裁周厚鍵曾說 海信要做強(qiáng)而不是要做大。強(qiáng)才是企業(yè)最終的決策標(biāo)準(zhǔn)。 （三）中國(guó)呼喚職業(yè)企業(yè)家 （四）發(fā)展是硬道理，但發(fā)展更需要企業(yè)家，這更是硬道理 本節(jié)回答如下問題： 企業(yè)家如何帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展？ 企業(yè)家應(yīng)該注意的問題？ 企業(yè)家如何正確的分析問題？ 為什么大多數(shù)企業(yè)折戟沉沙？ 企業(yè)家如何分析企業(yè)與外部環(huán)境？ 在《商業(yè)周刊》 雜志全球 1000家大企業(yè)排行榜上，美國(guó)大企業(yè)從 1989年 353家增加到 1999年的 494家，約占半數(shù)。 企業(yè)家是企業(yè)的領(lǐng)頭羊，他決定企業(yè)的發(fā)展方向，是贏利還是虧損，是經(jīng)營(yíng)百年還是突然倒閉，是被動(dòng)挨打還是揚(yáng)眉吐氣。企業(yè)是人的結(jié)合體，每個(gè)人的素質(zhì)都會(huì)對(duì)企業(yè)的活力產(chǎn)生影響，但這種影響只有在一定的組織結(jié)構(gòu)中才能發(fā)揮出來，只有凝聚在一起才能產(chǎn)生合力，使他們目標(biāo)一致，并能積極有效地開展工作。 一名優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)正確帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，并知道如何帶領(lǐng)企業(yè)正確的向前發(fā)展？企業(yè)只有兩個(gè)功能：一個(gè)是營(yíng)銷，一個(gè)是創(chuàng)新。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)家而言，他必須認(rèn)真審視下面三個(gè)問題：一是營(yíng)銷和創(chuàng)新，二是戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)，三是人才。因?yàn)槲覀儾坏貌怀姓J(rèn)一個(gè)人的創(chuàng)新能力畢竟有限，所以企業(yè)家要完成由個(gè)人創(chuàng)新導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新；完成單一產(chǎn)品導(dǎo)向系列產(chǎn)品，做到一次創(chuàng)新向持續(xù)創(chuàng)新的過 渡，重要的還要做到觀念的領(lǐng)先。我們?cè)煜さ膽?zhàn)略不外乎有兩種，一種是當(dāng)和尚撞鐘的無戰(zhàn)略現(xiàn)象，另一種是滿紙荒唐言，不符合實(shí)際的大躍進(jìn)戰(zhàn)略，而以上的企業(yè)不是凍死路邊，就是被遺棄荒野。我在為一個(gè)企業(yè)做咨詢時(shí)總感覺很 頭痛，最后究其原因是這家經(jīng)營(yíng)了 5年的企業(yè)竟然沒能形成一個(gè)穩(wěn)定作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)的悲哀，但也是企業(yè)家的悲哀，這樣的企業(yè)可想而知是沒有什么后勁的。我認(rèn)識(shí)一位老總，而且也與他共過事，前期他能夠和員工齊心協(xié)力，共同創(chuàng)業(yè)，但是隨著公司業(yè)績(jī)?cè)黾樱坏宦爢T工的意見，而且在戰(zhàn)略上也是盲目的或是無戰(zhàn)略的，最后他只能苦嘗企業(yè)滅亡的痛苦。大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)今天很難知道以后的事，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。以下列舉的就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)折戟沉沙短命的幾個(gè)病癥，從里面我們能夠看到一些優(yōu)秀的企業(yè)家如何正確的處理問題，企業(yè)是如何運(yùn)用資源來有效解決和處理一些利于和不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。同 時(shí)這也是企業(yè)家應(yīng)該注意的問題，因?yàn)槲覀儾荒芤幌戮屯?90 年代那曾經(jīng)輝煌而又最終敗北的企業(yè)，例如我們熟悉的巨人、紅蘋果、石家莊造紙廠、中原制藥廠等，下面所列的上述敗北的企業(yè)是可以對(duì)號(hào)入座的，但我們不希望再有新的有朝氣的企業(yè)加入到這個(gè)行列中來。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，但不能拔苗助長(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要抓住主線，但不能守株待兔。作為一個(gè)企業(yè)這樣的做法是不可思議的，而后果確是有目共睹的。 有了企業(yè)家觀念上的進(jìn)步，又加上有了完整的組織，正確分析天時(shí)，地利和人和，采取正確的方法，正確的方法可以是市場(chǎng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，有了這些創(chuàng)新在深的魚企業(yè)都能捕到?？煽诳蓸犯矣诖蜻@樣的戰(zhàn)略廣告 ?這就是可口可樂 ， 永遠(yuǎn)的可口可樂。 1985年 4月 24日，美國(guó)可口可樂的董事長(zhǎng)宣布，改變飲譽(yù)世界的可口可樂的配方，可口可樂 是世界上最大的飲料公司，行銷世界 150個(gè)國(guó)家和地區(qū)。相傳可口可樂的配方嚴(yán)格保密，僅為幾個(gè)人所知，密藏在亞特蘭大市銀行的保險(xiǎn)柜里。消息傳出，可口可樂的強(qiáng)進(jìn)對(duì)手百事可樂樂不可支，認(rèn)為可口可樂改變配方，正好說明百事可樂戰(zhàn)勝了他們贏得了顧客。 也許百事可樂 高興得早了些，天底下沒有一成不變的東西，顧客的習(xí)慣和品味同樣如此，即使如可口可樂這樣的傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品，人們還是希望它變的更好些。由于老飲料愛好者的強(qiáng)烈抗議， 7月 4日，可口可樂公司宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可樂，但新配方也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)，以滿足不同顧客的不同需要。 1903 年進(jìn)行的一次大的改變，應(yīng)顧客的 普遍要求去掉了占配方 1/40000的可卡因。 可口可樂公司的這份不斷革新之風(fēng)是由 可口可樂 的新強(qiáng)人戈施達(dá)刮起的， 1981 年 3 月，90歲高齡的可口可樂董事會(huì)的前主席退位，年僅 48? 在前任主席領(lǐng)導(dǎo)下的可口可樂公司，執(zhí)行穩(wěn)鍵、保守的政策 由來已久，而公司營(yíng)業(yè)仍有可觀的利潤(rùn)和不斷地增長(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)似乎無改革整頓的必要，但不甘墨守成規(guī)，力求革新，具有一付 超常意識(shí) 經(jīng)營(yíng)頭腦的戈施達(dá)，并不安于現(xiàn)狀，迅速革新經(jīng)營(yíng)，使公司的業(yè)務(wù)情況為之大變。 從小事上也可看出戈施達(dá)除舊立新、創(chuàng)新思變的氣質(zhì)，多年來，可口可樂廣告的口號(hào)是 請(qǐng)飲可口可樂，使你心曠神怡！ 很多人為了這份美的感受而愛上了可口可樂。 和可口可樂公司的發(fā)展不同，美國(guó)汽車工業(yè)的先驅(qū) 福特汽車公司的滄桑經(jīng)歷，頗耐人尋味。1981 年，福特汽車公司在全世界的營(yíng)業(yè)額共 380 億美元，但在美國(guó)本國(guó)的汽車市場(chǎng)中福特汽車所占比重卻越來越小， 1978年還占 %，以后便下降到 %。且大有擴(kuò)展之勢(shì)。究其原因，就因?yàn)楦Ｌ毓竟滩阶苑?，?dāng)變不變，因循守舊而造成的。福特便以壓倒多數(shù)名列第一，其實(shí)這就是因?yàn)樗麆?chuàng)業(yè)時(shí)敢于創(chuàng)新，制出了美國(guó)第一輛汽車并創(chuàng)辦了曾是全美國(guó)最大汽車工業(yè)公司 福特汽車公司。 福特在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上滿足于已有的成就，固步自封，因而很快被銳意改革的對(duì)手超越。被管理學(xué)史稱之為 現(xiàn)代化組織天才 。在產(chǎn)品上，他努力滿足各個(gè)階層的不同需求，推 ?雪佛來 、 潘迪克 、 別克 等五個(gè)不同牌子的新車種，五路大軍和福特的單一車種作戰(zhàn)，爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)。 1980年 3月，掌管福特汽車公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)達(dá) 35年之久的福特二世（亨利，福特的孫子）辭去董事會(huì)主席職務(wù)，讓位于福特家族以外的人菲利普美國(guó)各大報(bào)刊無不競(jìng)相報(bào)道，紛紛宣布這是 77年福特王朝的結(jié)束 。創(chuàng)新是人類社會(huì)永恒的主題 ，更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。 1802 年，法國(guó)移民德魯莽杜邦在美國(guó)特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)建了杜邦公司。 1997 年銷售收入 450億美元，盈利 41億美元。杜邦為什么能在其經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域長(zhǎng)盛不衰？不斷創(chuàng)新，正是杜邦成功的秘密所在；面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，不斷的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、使杜邦始終與市場(chǎng)前進(jìn)的步伐為伍。 但是，在世紀(jì)初杜邦公司也曾管理不善，失去了其 在火藥市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，在股東們正為公司向何處去進(jìn)行投票時(shí)，公司創(chuàng)始人的三個(gè)重孫出資收購(gòu)了公司，并對(duì)公司進(jìn)行了重組。如目前全世界 39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。 1997年，杜邦公司創(chuàng)建了了 450億美元的銷售收入，其中 300 億美元是由杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中 90%的產(chǎn)品是在 1997年首次向市場(chǎng)推出。然而從 50 年代中期開始，它的市場(chǎng)占有率不斷下降。于是杜邦公司在包裝上做了重大改進(jìn)，很快扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)銷售不利的局面。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進(jìn)行廣泛交談之后認(rèn)為，隨著現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了保證杜邦公司作為美國(guó)工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域上下工夫。 技術(shù)創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對(duì) 3000個(gè)想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，需要 5~7 年的時(shí)間。就中央實(shí)驗(yàn)站來說，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)逐年增加，目前每年已達(dá)到數(shù)億 美元，研究人員已經(jīng)達(dá)到 1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的 1/4。在近兩個(gè)世紀(jì)的拼搏之中長(zhǎng)盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新發(fā)展的道路?？蔡厝缡钦f：創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經(jīng)過精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來，而且在一定的條件下，會(huì)培育更大量和豐富的鮮花 。管理是一門科學(xué)，好的企業(yè)家一定是一個(gè)好的管理者，企業(yè)要發(fā)展壯大一定要使管理和企業(yè)的發(fā)展同步。管理是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而向前發(fā)展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。在世 界的商業(yè)舞臺(tái)上，每天都上演著精彩的節(jié)目，幾多成功的企業(yè)因管理綜合癥而突然倒下；幾多新興的企業(yè)，因管理有方而快速成長(zhǎng)。 企業(yè)發(fā)展，管理滯后 奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長(zhǎng)，管理滯后而釀成的悲劇。奧斯本公司在 18 個(gè)月內(nèi)就發(fā)展成為擁有四億美元的中型企業(yè)，并占領(lǐng)便攜式計(jì)算機(jī) 80%的份額，成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者。奧斯本一號(hào)僅重 24磅，可以放在公文包里，售價(jià)僅為 1795美元，比 IBM公司和蘋果公司的產(chǎn)品都便宜，而且性能好。同時(shí)，公司采取了若干重大舉措來擴(kuò)大市場(chǎng)。 1982 年與美國(guó)最大的計(jì)算機(jī)零售商 計(jì)算機(jī)園地公司 簽定 巨額合同，將銷售額翻了一番。到 1982年底公司銷售額達(dá)到 1億美元，資產(chǎn)達(dá)到 4億美元，市場(chǎng)份額高達(dá) 80%。 但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營(yíng)銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。奧斯本是一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀的管理者。從 1983年 3 月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。 分析：奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識(shí)和營(yíng)銷戰(zhàn)略，它的失敗則是經(jīng)驗(yàn)式管理一直沿用和營(yíng)銷失誤的結(jié)果。 同樣 IBM巨人綜合癥 現(xiàn)象也另人深思， IBM 公司是國(guó)際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計(jì)算機(jī)工業(yè)的藍(lán)色巨人， 自 1946年起，它的利潤(rùn)就年年增長(zhǎng)，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)。到 1989年公司銷售額達(dá)到 677億元。然而在 1992年， IBM的神話開始破滅，1992年公司全年凈虧損 ，創(chuàng)下美國(guó)歷史上最高公司虧損記錄。 1992年夏天， IBM公司股票每股 100多美元， 1992年冬天， IBM 公司股票跌至每股 48 美元。 IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司的最高管理部門決定。公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。 蘭德公司認(rèn)為， 拒絕變化 是所有超級(jí)企業(yè)的通病 。它繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級(jí)制度、糾纏不清的利益、因因相襲 的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的管理機(jī)構(gòu)、明哲保身的處世哲學(xué)，逐步發(fā)展成為自滿、保守和自大的思維模式，它嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心的處理顧客關(guān)系、服務(wù)和質(zhì)量管理的問題，因怕負(fù)責(zé)任和保持既得利益，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。他對(duì)公司進(jìn)行了一系列的調(diào)整和改革，并把計(jì)算機(jī)服務(wù)作為公司新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場(chǎng)。經(jīng)過 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大 的計(jì)算機(jī)服務(wù)商。蘭德公司對(duì) IBM公司管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。巨人集團(tuán)創(chuàng)建于 80 年代末，曾經(jīng)是中國(guó)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域最有朝氣和活力的 一家企業(yè)，由它研究的巨人漢卡占據(jù)著中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，也因此巨人成為眾多民營(yíng)企業(yè)的佼佼者。巨人的失敗是戰(zhàn)略上的失敗，沒有明確的戰(zhàn)略，即使在戰(zhàn)術(shù)上暫時(shí)獲得輝煌，但畢竟是短暫的?，F(xiàn)在開酒店的老板都知道，經(jīng)營(yíng)一定要有特色，否則將無法立足，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尤為如此，重心要放在研究消費(fèi)者的個(gè)性，尤其是產(chǎn)品更要有自己獨(dú)到的特點(diǎn)，這樣才能在眾多的商品中展露頭腳。麥當(dāng)勞走的是特色經(jīng)營(yíng)的路子，特色經(jīng)營(yíng)作為一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方法，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中有著重要的意義。 美國(guó)的麥當(dāng)勞是實(shí)行特色經(jīng)營(yíng)的最好例子，麥當(dāng)勞在世界快餐業(yè)中久負(fù)盛名，不論你在哪個(gè)國(guó)家，你都可以品嘗到真正美國(guó)口味的麥當(dāng)勞快餐，麥當(dāng)勞之所以在全世界獲得巨大的成功，博得眾多消費(fèi)者的青睞，這主要?dú)w功于它的特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正是特色經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞成了快餐的代名詞。這就是麥當(dāng)勞的特色。 為了質(zhì)量上乘。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲(chǔ)存一段時(shí)間以調(diào)整其淀粉及糖的含量等等。為了保持清潔，男性職工必須每天刮胡子，所有工作人員不許留長(zhǎng)發(fā)，要經(jīng)常洗澡、修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，器具全部采用不銹鋼制品等。麥當(dāng)勞店還規(guī)定所有快餐店的服務(wù)員，都穿具有明顯花紋的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱 ?M字的霓虹燈標(biāo)志。 麥當(dāng)勞的特色經(jīng)營(yíng)就特在抓住顧客的心理，把服務(wù)質(zhì)量、食物品質(zhì)和衛(wèi)生人們關(guān)心的問題作為自己的特色。特色經(jīng)營(yíng)，我們首先考慮的就是這些特色對(duì)人們的吸引力，人們對(duì)這些特色的