【正文】 于樂觀，致使目標(biāo)定的太高 ”，二是 “對(duì)中國(guó)加入 WTO 后中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面變化的估計(jì)不足 ”，三是 “自己對(duì)多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩 ”， “對(duì)復(fù)雜性估計(jì)不足 ”。 “在 IT業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場(chǎng)或用戶的任何一點(diǎn)變化都可能改變整個(gè)市場(chǎng)格局。 ”一位 IT業(yè)資深人士這樣認(rèn)為。結(jié)果，聯(lián)想在全球 IT業(yè)開始下滑、形勢(shì)一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標(biāo)定得很高；而當(dāng) 2020年聯(lián)想遭遇 1993年以來首次 完不成任務(wù)時(shí)，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大家都不愿接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，可能包括楊元慶在內(nèi)都對(duì)形勢(shì)仍然存有一絲僥幸心理。 對(duì)聯(lián)想缺乏危機(jī)意識(shí)這一事實(shí)，楊元慶也肯定早有察覺。在我們的成績(jī)被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？公司的增長(zhǎng)速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機(jī)意識(shí)，是否具備了危機(jī)到來之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對(duì)裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機(jī)！ ” 要使這種意識(shí)深入聯(lián)想，無(wú)疑于再造一個(gè)聯(lián)想。 ”姜汝祥博士這樣認(rèn)為。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。 2020年底到 2020年初 不短的一段時(shí)間里，打開 FM365的網(wǎng)頁(yè)，已經(jīng)不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫 265的書簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁(yè)面。但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費(fèi)者一個(gè)交代，尤其是那些免費(fèi)郵箱的用戶，這顯然不是以做市場(chǎng)起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。有分析人士認(rèn)為，F(xiàn)M365的問題很可能是相關(guān)負(fù)責(zé)人員的疏忽或?qū)?guó)際域名管理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，這恰恰說明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。 2020年 4月 28日 ，為了解決市場(chǎng)全球化的問題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標(biāo) “Lenovo”。這也與聯(lián)想以往做市場(chǎng)時(shí)的 “徹底 ”精神顯然不合。 ”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個(gè)主要的原因就是 “執(zhí)行力不夠 ”。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場(chǎng)上的成功后，它的步子似乎越來越 “老邁 ”，官僚主義也產(chǎn)生了。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。 這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高 “境界 ”，它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報(bào)關(guān)系層層，等級(jí)森嚴(yán)，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費(fèi)力但能給公司帶來好處的事情，卻誰(shuí)也不愿承擔(dān)。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭(zhēng)是分不開的， “在我們公司，我們培養(yǎng)對(duì)官僚的仇恨，而且我們?cè)谑褂??仇恨 ?這個(gè)可怕的字眼時(shí)，從沒有過片刻的猶豫。據(jù)說杰克 其實(shí)楊元慶也一直在與官僚主義進(jìn)行著斗爭(zhēng)。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。 如果不能在反對(duì)官僚主義上取得一些進(jìn)展，要建立一個(gè)客戶導(dǎo)向的文化將無(wú)疑于緣木求魚。 一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封 。 原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場(chǎng)副總監(jiān)的章以伍以親身體會(huì)認(rèn)為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長(zhǎng)了一種自以為是、相對(duì)封閉的傾向。與他一同 “空降 ”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)說走時(shí)感覺與他一樣。 ”這似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進(jìn)空降兵。聯(lián)想原來一直是很反對(duì)使用外腦的，原因據(jù)說是因?yàn)檫@些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個(gè)可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角。 ”一位了解聯(lián)想的人士這樣說道。正如記者在采寫本文時(shí)，一位網(wǎng)友和記者交流時(shí)談到的： “聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化。 五大病根 病癥只是表象，而盡可能探尋到病根，才可能使我們更接近聯(lián)想 “精神病 ”的本質(zhì)。 病根一：過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的氛圍。在這樣的文化氛圍里，著眼于中長(zhǎng)期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實(shí)際 ”的想法，就很難生存下去。 病根二：過于強(qiáng)調(diào) “管理三要素 ” 為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 ”的 “管理三要素 ”，它本身就是建立在兩個(gè)前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)；二是隊(duì)伍只是而且必定是這個(gè)班子借以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。但是，這種文化蘊(yùn)藏著大的消極因素，因?yàn)榧僖詴r(shí)日，它就會(huì)演化一種以班子為中心、惟班子是從的文 化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子， 9 依此類推，整個(gè)公司就會(huì)形成一個(gè)個(gè)縱向班子，派系自然就形成了。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題，因?yàn)槿绻麅H僅是郭為或楊元慶兩個(gè)人當(dāng)中的某一個(gè)離開，對(duì)聯(lián)想的影響不太可能大到需要用分拆來抵消的地步，這其中很大的一種可能是，他們每人都有一派 “死黨 ”（以他們當(dāng)時(shí)的地位這是肯定的），他們?nèi)魏我粋€(gè)人的離開都可能意味著大量的業(yè)務(wù)和管理骨干的離開。據(jù)一位聯(lián)想員工透露，聯(lián)想對(duì)干部是很有 “人情味 ”，一旦進(jìn)入管理層，一般處級(jí)經(jīng)理以上，便相對(duì)穩(wěn)定，只要與直接上級(jí)配合得好，或者直接上級(jí)不被調(diào)離，即使不是很作為，也很少會(huì)下來。如果實(shí)在是下來了，老板也會(huì)另眼相看，給一些表現(xiàn)機(jī)會(huì)。這種趨勢(shì)發(fā)展到一定階段，又會(huì)助長(zhǎng)官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新；因?yàn)槿绻@ 些干部們發(fā)覺自己有機(jī)會(huì)上升，他們惟一要做的只需在上級(jí)面前大量表現(xiàn)，這會(huì)助長(zhǎng)形式主義；如果他們發(fā)覺上升無(wú)望，就只需盡量少犯錯(cuò)誤，方法就是少辦實(shí)事，多打 “太極拳 ”，而對(duì)于下屬提出的幾套方案，他們也會(huì)選擇那最沒有風(fēng)險(xiǎn)的而非最有效的。 病根三：過于抬高奉獻(xiàn)精神 在聯(lián)想，奉獻(xiàn)精神一直被擺在一個(gè)很高的位置，主張員工將 “將 5%的夢(mèng)想變成 100%的現(xiàn)實(shí) ”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所說的 “事業(yè)經(jīng)理人 ”。當(dāng)企業(yè)總是面臨一個(gè)接一個(gè)的、足夠挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，這種做法很有效（就像軍隊(duì)一樣），但當(dāng)聯(lián)想在市場(chǎng)中沒有對(duì)手，而且不能總是有全國(guó)總動(dòng)員的 “戰(zhàn)役 ”時(shí)，人們 “奉獻(xiàn) ”進(jìn)而獲得提升的一個(gè)重要途徑就是讓自己表現(xiàn)得 “足夠 ”奉獻(xiàn)和 “足夠 ”有能力，務(wù)虛和形式主義的種子就此萌芽了。大家都是在做事業(yè) 10 而不是在做職業(yè)，務(wù)虛的東西多，務(wù)實(shí)的東西少。 病根四：缺失的中層 在與《公司》記者一起分析聯(lián)想執(zhí)行出現(xiàn)效率下降的原因時(shí)，在麥當(dāng)勞和聯(lián)想都曾擔(dān)任要職的章義伍認(rèn)為，聯(lián)想的高層和低層員工都非常出色，但在中間層出現(xiàn)了短板。由于能力原因 他們不能對(duì)高層的想法有很好的理解，所以執(zhí)行力便遭到很大的衰減。比如楊元慶提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，最終傳到底下可能會(huì)成了向維修服務(wù)轉(zhuǎn)型。 除了身處事外的專家的分析， 不止一位聯(lián)想員工在接受采訪時(shí)也都以自身的經(jīng)歷表達(dá)了同樣的感受。而在他的語(yǔ)錄中，最有名的除了 “管理三要素 ”、 “貿(mào)工技 ”，可能就是下面的兩條了：一是 “找路論 ”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路， “在前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。 ”二是關(guān)于什么事能做的一般原則， “沒錢賺 的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。這似乎可以解釋為什么聯(lián)想在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)時(shí)慢了一拍（因?yàn)楫?dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)還是一個(gè)很虛的東西，具有很多不確定因素，且需要大量投資，這與上述兩條語(yǔ)錄都不 合），甚至可以解釋聯(lián)想目前正在進(jìn)行的這次戰(zhàn)略調(diào)整 ——當(dāng)對(duì)服務(wù)的未來不是很明確時(shí)，最穩(wěn)妥的就是回到 PC這塊目前仍然很堅(jiān)實(shí)的 “黃土路 ”上來。 ”現(xiàn)在這句話用在楊元慶身上似乎仍然有效，因?yàn)樗⒅疽獎(jiǎng)?chuàng)造一個(gè) “高科技的、服務(wù)的、國(guó)際化的 ”聯(lián)想，而這一宏偉的目標(biāo)似乎并沒有一條現(xiàn)實(shí)的 “黃土路 ”供他走。 那么，這種 “精神病 ”與 聯(lián)想文化有什么淵源？曾支撐企業(yè)高速發(fā)展的聯(lián)想文化在哪些地方出了問題？ 按照全球企業(yè)文化研究領(lǐng)域的權(quán)威約翰 科特的說法，企業(yè)文化產(chǎn)生于兩個(gè)因素的相互影響：一是創(chuàng)始人，尤其是領(lǐng)袖人物的傾向和假設(shè)；二是第一批團(tuán)隊(duì)成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西。 軍人柳傳志 柳傳志有過兩段對(duì)其性格、做事風(fēng)格、思考模式和價(jià)值觀形成具有重要作用的經(jīng)歷 —— 1961～ 1966年間，柳曾在西安軍事電訊工程學(xué)院接受過 5年的軍營(yíng)訓(xùn)練。這一打磨是如此成功，以至于許多年后，它們悉數(shù)成為聯(lián)想這支龐大的 “斯巴達(dá)克方陣 ”的靈魂。