【正文】 營、產(chǎn)品銷售及技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機會而提供依據(jù)。無論何時，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴大規(guī)模，逐年持續(xù)發(fā)展，不斷鞏固經(jīng)營基礎(chǔ)。西方不少的企業(yè)，其成功往往是失敗的開始。但這樣的企業(yè)也會衰頹下來。再如，東萊東洋紡公司，都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。但到了 50 年代，兩公司的市場位置開始顛倒。造成這種現(xiàn)象的原因何在？日本經(jīng)濟學(xué)家伊丹敬之在《經(jīng)營戰(zhàn)略理論》一書中分析到： “ 1951 年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠遠超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權(quán)使用費，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產(chǎn)專利，并竭盡全力使其大批量生產(chǎn)，以此向合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè) —— 東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風(fēng) 險性較大的合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。 ” 可見，生存在變動社會中的企業(yè)，如果茍安于昨日的成長事業(yè)，仍然抱著原來的經(jīng)營觀念、守著同樣的體制，則必然導(dǎo)致成嚴重的后果。 現(xiàn)代社會，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端，如何適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略計劃應(yīng)該解決的問題。它迫使企業(yè)對事業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的要求。 如何制定企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃 70 年代以來，西方世界經(jīng)濟發(fā)展速度逐漸緩慢，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了新的變化。為了實現(xiàn)這一目的，就要認真地預(yù)測將來環(huán)境的變化，進 行企業(yè)能力和業(yè)績的分析，根據(jù)企業(yè)的基本方針設(shè)定長期發(fā)展的方向和目標，并在此基礎(chǔ)上，及時地制訂出對經(jīng)營環(huán)境具有適應(yīng)性的新業(yè)務(wù)計劃。 1 ．企業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)的生存和發(fā)展，與現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來變化有著密切的關(guān)系。 構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的因素很多。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)的經(jīng)營成果有利害關(guān)系的個人和集團， 如股東、顧客、金融機構(gòu)、交易關(guān)系單位、競爭企業(yè)、外部機關(guān)團體等。而地域環(huán)境因素是指上述環(huán)境因素產(chǎn)生的地理位置而言的，它包括國內(nèi)環(huán)境因素和國際環(huán)境因素。因此，首要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境內(nèi)容，然后集中人力和費用，對影響較大的因素進行調(diào)查和分析。環(huán)境分析最終必須回答：環(huán)境因素將在何時開始發(fā)生變化？發(fā)生的可能性多大？這種變化是企業(yè)的成長機會，還是威脅因素？對企業(yè)會帶來多大的影響？應(yīng)該采取何種對策？由此可以看出，環(huán)境分析是制訂出正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保證。 2 ．企業(yè)能力分析和業(yè)績分析 企業(yè)在進行環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)認真做好能力分析，預(yù)知企業(yè)現(xiàn)有能力與將來環(huán)境的適應(yīng)程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到 “ 知己知彼 ” ，從而使企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)計劃建立在切實可靠的基礎(chǔ)上。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提之一。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。其次，在分類基礎(chǔ)上，切實掌握企業(yè)現(xiàn)有能力的實際情況，這關(guān)系到發(fā)展戰(zhàn) 略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關(guān)鍵。關(guān)于企業(yè)能力的評價，目前西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現(xiàn)各種不同的方法。評價的難點在于評價基準的選定．目前采用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設(shè)定的企業(yè)理想能力；二是客觀基準，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。顯然 ，這種經(jīng)營成果預(yù)測值一般是達不到企業(yè)的長遠目標值的，這就對企業(yè)的經(jīng)營者提出要求：必須改革企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境變化。使經(jīng)營者增加危機感，主動地將注意力轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略方向的研究，這是對企業(yè)業(yè)績分析的目的和意義。企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃是一項戰(zhàn)略性的發(fā)展計劃，具有長遠性，故企業(yè)必須確定長期戰(zhàn)略目標以作為制訂發(fā)展計劃的依據(jù)。但企業(yè)在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目內(nèi)容不同而各有特色，但其基本項目的內(nèi)容基本相同。 （ 1 ）收益性目標。 （ 2 ）成長性目標。 （ 3 ）安全性目標。 上述目標項目的目標值的設(shè)定，國外經(jīng)常采用社會平均值、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè) 和國際類似的優(yōu)秀企業(yè)為參照標準給予設(shè)定。這有利于保持企業(yè)的競爭力，也有利于判斷經(jīng)營者的經(jīng)營是否成功。但這時的戰(zhàn)略還是概括性、方向性的基本框架。也就是把發(fā)展戰(zhàn)略具體化。故企業(yè)一般都設(shè)置有專門職能機構(gòu)和人選從事此項工作。評價一般包括以下幾個方面： （ 1 ）必要性。 （ 2 ）適應(yīng)性。適應(yīng)性評價是根據(jù)對環(huán)境分析的結(jié)果，評價戰(zhàn)略實施后能否適應(yīng)環(huán)境的變化和對偶發(fā)事件的承受能力。收益問題是企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的基本目標之一，其最常用的指標是預(yù)期資本利潤率，即通過對發(fā)展戰(zhàn)略中投入資本與預(yù)期獲得利潤之比，來評價戰(zhàn)略的收益性。但對發(fā)展戰(zhàn)略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩(wěn)定的收益性。一般來說，收益性愈高的發(fā)展戰(zhàn)略，其風(fēng) 險性愈大。因此，評價時一般是將風(fēng)險性極大或極小的方案篩選掉。然而，一個企業(yè)如何對待發(fā)展戰(zhàn)略的收益性和風(fēng)險性，這與該企業(yè)的基本經(jīng)營方針、經(jīng)營思想和企業(yè)經(jīng)營者的價值觀念有很大的關(guān)系。可能性是從實施戰(zhàn)略所必需的資源數(shù)量和企業(yè)的能力來評價的。但企業(yè)的能力是可變的，通過努力是可以擴大的。 （ 6 ）適時性。適時性評價不但要重視確定戰(zhàn)略課題預(yù)期完成的時間，同時還要注意實施階段預(yù)期完成時間。例如，日本制造音響設(shè)備的廠家研制出可代替普通磁帶和激光唱片功能的新產(chǎn)品，其目標市場是美國和歐洲共同體。 企業(yè)發(fā)展新趨向 為了適應(yīng)時代潮流和企業(yè)發(fā)展的需要，當(dāng)前西方各國企業(yè)都在尋求新的出路，開拓新的業(yè)務(wù)。但是，其基點仍是以追求企業(yè)經(jīng)濟目的為歸宿，以企業(yè)內(nèi)部價值體系為行為準則，因而留下一個相當(dāng)大的缺陷，這就是可滿足使用者的需要，但附近居 民會遭受熱風(fēng)的吹襲和噪音的困擾，因而會對廠商表示不滿。如果不與生活權(quán)利者采取調(diào)和的態(tài)度，則企業(yè)將難以維系。不管個別企業(yè)采取何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，若不考慮國際協(xié)調(diào)的價值和國際間權(quán)利的調(diào)整，則國際貿(mào)易便無法推展。同樣，美日貿(mào)易的摩擦，說明日本不能一味采取擴大產(chǎn)品輸出的經(jīng)營戰(zhàn) 略，必須做出調(diào)整，否則難以維持。 2 ．企業(yè)國際化與海外發(fā)展戰(zhàn)略 第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國家尤其是日本，企業(yè)以其產(chǎn)品質(zhì)量可靠、價格低廉。但僅僅依靠商品輸出，還不足以占領(lǐng)更多、更大的國際市場，而且會經(jīng)常產(chǎn)生激烈的貿(mào)易摩擦。 美國是研究企業(yè)國際化最早和發(fā)展最快的 國家。至今，仍是以發(fā)展海外企業(yè)為基軸向前推進，并成為美國企業(yè)國際化的研究重點。長期以來，日本是以商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設(shè)立銷售子公司，然后才逐步地轉(zhuǎn)移到在發(fā)展中國家發(fā)展企業(yè)，再進一步發(fā)展到美國、歐洲去發(fā)展企業(yè)。為了逃避國外貿(mào)易限制，日本正在加快發(fā)展海外企業(yè)的速度。 3 ．企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來越受到經(jīng)濟界的重視 不論是在美國還是在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日趨增加，這已形成一種潮流。正是由于西方國家經(jīng)濟普遍進入低成長時期，為了使經(jīng)濟盡快從低成長期擺脫出來，取得更快的發(fā)展和更好的經(jīng)濟效益，越來越多的企業(yè)都在研究和實施多角化發(fā)展戰(zhàn)略的問題。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于 對實際營銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。大多數(shù)市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。它們都是自上而下思維的惡果。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費。不錯，在當(dāng)時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅(qū)。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤 —— 克雷（ cray ）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。 拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計算機業(yè)務(wù)的資源集中在分時類產(chǎn)品方 面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個 IBM 的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。 當(dāng)你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。 正如預(yù)想的那樣， “ 奈奎爾 ” （ NyQuil ）成為維克斯有史以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在 “ 奈奎爾 ” 在感冒藥品中銷量位居第一。 1 ．何謂戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。 戰(zhàn)術(shù)必須具有競爭優(yōu)勢，這并不意味著必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質(zhì)優(yōu)價高，或有不同的分銷系統(tǒng)。 例如，大眾汽車公司的 50 年代末決定首家推出小型汽車，取名 “ 甲蟲 ” 。 “ 甲蟲 ” 的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。在其他汽車商大談其汽車具有 “ 寬敞的空間 ” 時，“ 甲蟲 ” 以其體積小而獨樹一幟。 60 年代西格拉姆設(shè)想推出一種與頗受人們喜愛的 “ 吉姆 結(jié)果，由于 “ 本奇馬克 ” 波旁威士忌不具獨特的競爭優(yōu)勢而無人問津。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣。 但是，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營的成功；必須把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。 2 ．何謂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不是一種目標。自上而下思維者是目標導(dǎo)向的，他們首先確定想要達到的目標，然后再使出渾身解數(shù)達到目標。市場營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。 史密斯在 1981 年執(zhí)掌通用汽車公司（ GM ）時，他預(yù)言 GM 在三大國內(nèi)汽車市場中所占份額最終將由 1980 年的 66% 上升到 70% 。然而，時至今日，通用汽車在三大國內(nèi)市場所占比重為 58% 并在繼續(xù)下降。史密斯的目標這所以落空是因為沒有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。 戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。這反為日本人運用 “ 小型車 ”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。產(chǎn)品、訂價、分銷、廣告 —— 所有這些構(gòu)成市場營銷組合的活動都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運用。必須兼有兩者才能穿進未來顧客的頭腦中）。 戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。商場如戰(zhàn)場，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。 戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨一無二的計謀，而戰(zhàn)略則很可能 平淡無奇。降價出售是美國大多數(shù)商店間或運用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則每天降價出售一次，它是把降價出售作為一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導(dǎo)向的。 切記逆向營銷的唯一性內(nèi)涵，即尋找一個行之有效的戰(zhàn)術(shù)并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)，而不是二個、三個或四個。傳統(tǒng)的市場營銷也強調(diào)運用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。 M 看來他在管理上也篤信摩西的方法 —— 先上山取得真經(jīng)，然后下山來恪守十戒。 大多數(shù)將領(lǐng)，無論是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把注意力放在戰(zhàn)術(shù)上，這令他們感到索然無味。 當(dāng)一個人在實業(yè)界成為 “ 主教 ” 后，他便對當(dāng) “ 教皇 ” 產(chǎn)生一種不可遏制的沖動。 5 ．戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素 然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術(shù)層次而不是戰(zhàn)略層次上決定