【正文】 的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。 授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 5 造成損失和資產(chǎn) 流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。 三、實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。 集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（ 1）預(yù)算的編制采 用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。（ 3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。（ 4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全 面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。 一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以 50%以上的股權(quán)實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。 五、實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。 權(quán)益利潤率 =資產(chǎn)利潤率 247。所有者權(quán)益 從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤 率提高。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 6 六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。子公司在獲得運用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全 和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報指標(biāo)。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。 建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核 和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。即現(xiàn)金余額／流動負(fù)債?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率 =經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量／流動負(fù)債。 （ 3）流動比率。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物和可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。 （ 5）資產(chǎn)損失比率。 （ 6）凈資產(chǎn)收益率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。 集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。集團(tuán)公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。 審計在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。 對子公司的審計有外部審計和集團(tuán)內(nèi)部審計。集團(tuán)內(nèi)部審計則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。 集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi) 審的主要方法是：（ 1）以強化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（ 4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。 集團(tuán)公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。 婆婆的煩惱接二連三：媳婦不聽使喚怎么辦？ 6 月初國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產(chǎn)品 質(zhì)量抽查情況，結(jié)果顯示產(chǎn)品抽樣合格率為 ％。 這兩家飲料企業(yè)的不幸，有一個共同的特點： 作為 “ 婆婆 ” 的集團(tuán)公司，對下屬這個 “ 媳婦 ” 都有某種程度上的失控。 而此前四川百事可樂的美 方正在向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出起訴，申請結(jié)束四川百事可樂公司的中美合資關(guān)系。兩者間是否存在關(guān)聯(lián)？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸揚揚的四川百事與百事中國的不和再起波瀾。生產(chǎn)該產(chǎn)品的上海天象實業(yè)合作公司，是在前幾年國有企業(yè)改制的過程當(dāng)中，由“正廣和”幾位老員工一起接管創(chuàng)辦。到今年上半年，天象實業(yè)已完全改制成民營企業(yè)，在資產(chǎn)和人事上與梅林正廣和集團(tuán)脫離了關(guān)系，不過仍然繼續(xù)使用“正廣和”商標(biāo)。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 8 由百事可樂和梅林正廣和的案例可以看出，如果集團(tuán)管理體制和組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，集權(quán)和分權(quán)沒有達(dá)致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，文化沒有相互交融，往往會導(dǎo)致“集而不團(tuán)”，婆媳不和的后果：集團(tuán)對下屬企業(yè)失控，分散集團(tuán)的資源優(yōu)勢，削減集團(tuán)的文化基礎(chǔ)，損害集團(tuán)的品牌價值。那么，是什么原因?qū)е隆凹瘓F(tuán)總部對下屬企業(yè)失控的”這種婆媳不和的不幸事件產(chǎn)生？集團(tuán)公司應(yīng)采取哪些相應(yīng)措施來防止這種不幸呢？ 不幸之一：婆婆管什么，媳婦管什么，在體制上缺乏保障。集團(tuán)總部應(yīng)通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備等管理輸出的手段來影響與控制下屬企業(yè)的經(jīng)營和管理。但由于麗珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自為政，缺少向心力。 不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。集團(tuán)總部可以通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重 新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無形資產(chǎn)的運營效益。而顯然其失控的根源就是戰(zhàn)略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴張。 婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財務(wù)。沃爾瑪公司是怎樣對全球的子公司實施有效管理的？ —— 主要借助于全球聯(lián)網(wǎng)的信息化管理。同時為企業(yè)建立起新型的財務(wù)資金中心、預(yù)算管理中心、費用中心、成本中心、利潤中心、財務(wù)管理中心，形成資金流，物流，信息流的高度統(tǒng)一，使公司的經(jīng)營理念，管理制度延伸到財務(wù)、業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供正確的，具有前瞻性的決策支持。在下屬企業(yè)自己處理會計信息的情況下，會計 信息容易被人為操縱。 四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近 300 家下屬企業(yè)，其上報總資產(chǎn) 億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為 億元，管理失控的情況觸目驚心。 想想：如果在一個家庭里，婆婆堅持小腳，媳婦卻堅持大腳，這個家庭能安寧嗎？有沒有統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，直接關(guān)系到集團(tuán)的凝聚力，企業(yè)應(yīng)通過切實的措施，轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化 組織整體文化體系，從而推進(jìn)管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競爭力?；萜找?210 億美元收購康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。無菌室主要負(fù)責(zé)梳理雙方運營、客戶、渠道等企業(yè)運作狀況，并擬定必要的人事、財務(wù)政策，以便在合并后員工可以馬上統(tǒng)一工作。合并整合辦公室是惠普唯一一個可以跨部門工作的組織，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進(jìn)公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個公司從上到下步調(diào)一致。惠普中國的總裁孫振耀對合并總結(jié)了六個字：框架、規(guī)范、檢查。 而羅氏中國公司在非 典期間的謠言營銷，從根源來講是羅氏總部對羅氏中國文化的失控。 不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。 2001 年 10 月艾默生以超過其凈資產(chǎn) 400%的價格收購安圣電氣。 POR（ PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理 的控制和跟進(jìn)時運用的一項有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。 在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會上，將重點討論短期業(yè)務(wù)和計劃問題，而其員工的績效管理也以明確的目標(biāo)和行動為導(dǎo)向作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。它能夠幫助我們預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健”。戴爾公司董事長邁克’這話意思是說‘不要試圖把不好的事情加以美化。”但有記者向戴爾公司董事長 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 10 邁克 可見其反饋機制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策 . 企業(yè)管理與資源整合 投資集團(tuán)明確以資產(chǎn)經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位后，公司將進(jìn)入新的調(diào)整和發(fā)展階段。公司作為最高決策層實際上是一個投資中心，其管理活動主要是戰(zhàn)略性管理，因此，公司應(yīng)當(dāng)把精力集中于投資決策，把產(chǎn)權(quán)交易作為主要的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會資金來實現(xiàn)投資決策。有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營形式，包 括對全資子公司進(jìn)行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的運行，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和市場主體。 三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強集團(tuán)整體優(yōu)勢 以企業(yè)技術(shù)改造為重點，加強技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產(chǎn)重組功能，創(chuàng)造一種資產(chǎn)形態(tài) 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 11 轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流動的機制，使投資集團(tuán)對企業(yè)由絕對控股向相對控股或參股轉(zhuǎn)變，同時吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團(tuán)優(yōu)勢，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu) 達(dá)到適度化和虛擬化，減少管理層次。集團(tuán)間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同經(jīng)營，互為補充，形成一個有機的整體，形成新的競爭能力。以便共同對集團(tuán)公司的特點、集團(tuán)公司財務(wù)會計管理的特性及要求、集團(tuán)公司財務(wù)會計管理的內(nèi)容等展開討論，探索一套適合目前企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的模式。經(jīng)過幾年的不斷發(fā)展 和完善，走出 了一條有中國特色的企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的發(fā)展道路，由最初的探索嘗試到如今的日臻成熟。 二、 對集團(tuán)公司財務(wù)管理的要求 基于 三多 的集團(tuán)公司特點，那么如何就企業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出有別于其它經(jīng)營形式的財務(wù)管理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財務(wù)管理的目標(biāo)就是所有者的目標(biāo)，所有者為企業(yè)提供了財務(wù)資源，委托經(jīng)營者代表他們管理 企業(yè)，這樣就往往產(chǎn)生經(jīng)營者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的不一致性。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 12 ２、符合社會（包括政府）反映的規(guī)范要求。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。 ３、適合集團(tuán)公司運行特點及機制。如果財務(wù)管理的模式設(shè)計，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其 聯(lián)合 的優(yōu)勢，那么 多所有者 、 多協(xié)同 就成為集團(tuán)公司的口號。任何一個經(jīng)濟組織必須生存下去，才有盈利和發(fā)展的可能，也只有不斷發(fā)展才能使其擁有獲得更多盈利的機會。 三、企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理的特性 任何經(jīng)濟組織的誕生和發(fā)展 , 都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 , 以及滿足于社會要求的功效。因此，對企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理特性的明確－－以有別于單純的部門或行業(yè)財務(wù)管理，就顯得尤為重要和突出。企業(yè)集團(tuán)公司的會計業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點，從單一需要的 反映，向多重需求反映發(fā)展。 ２、從財務(wù)監(jiān)督（被動式）向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展。一定量的資產(chǎn)組合，最原始的目的就是形成規(guī)模經(jīng)營，進(jìn)入最大 的經(jīng)營安全區(qū)域。 ３、從發(fā)現(xiàn)問題、向參與生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)良好運營的方向發(fā)展。為此，財務(wù)管理就要有一整套參與集團(tuán)公 司生產(chǎn)經(jīng)營的組織措施及制度作保障，加上人員素質(zhì)的保證，才會產(chǎn)生較高效的管理成果，才將會使財務(wù)管理的水準(zhǔn)提高到社會理想的要求，才有可能將經(jīng)濟組織風(fēng)險壓縮到最小。依目前企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險防范外，從企業(yè)集團(tuán)公司的控制范圍及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個方面： １、資本的良好組合、良好的結(jié)構(gòu)管理 從理論上說，一個經(jīng)濟組織的形成應(yīng)有其最原始的動力或目的。一般有 ① 資產(chǎn)重組； ② 投資者的理性選擇組合； ③ 母公司采取兼并、兼容發(fā)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。因此，其財 務(wù)管理的內(nèi)容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。 ２、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營財務(wù)管理 在一個企業(yè)集團(tuán)公司中，由 多行業(yè) 組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)管理特性帶來 ① 不同產(chǎn)業(yè)的會計信息處理規(guī)范； ② 不同產(chǎn)業(yè)的理財性財務(wù)管理； ③ 不同產(chǎn)業(yè)的適時投資性財務(wù)管理等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營財務(wù)管理的具體內(nèi)容。其財務(wù)管理的職業(yè)者，則對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運動的特 點，有其規(guī)律性的掌握，以便更好地體現(xiàn) 聯(lián)合 的優(yōu)勢，從而明確產(chǎn)權(quán)份額大小可能帶來的利弊。所以，在這有必要就集團(tuán)公司的稅收規(guī)劃及管