【正文】 KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。 與中高層管理人員的異動掛鉤 根據(jù) KPI 體系考核結果中對考核 對象工作適應性的評價，對考核對象職位進行相應的調(diào)整，實現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應。 （三） KPI 考核結果的運用 與中高層主管的薪酬掛鉤 根據(jù) KPI 體系年度綜合考核結果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。根據(jù)母公司對下 屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達成戰(zhàn)略目標而制定的策略目標，可以將關鍵業(yè)績指標分為財務、戰(zhàn)略牽引、領導能力三類：財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；此外，還包括財務修正指標；戰(zhàn)略牽引指標是與公司戰(zhàn)略定位相關的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術等三個方面；領導能力指標是對公司經(jīng)營者領導能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊伍指標和領導能力指標。對于不可計量指標，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級。 （二） KPI 考核指標體系及值、權重和評分 為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從 5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標體系，即財務、客戶、產(chǎn)品、技術和員工隊伍。 鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責人的KPI 考核有不同的側重點，需區(qū)別對待。母公司每季度召開一次子公司負責人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領導述職。 母公司總部領導巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關子公司經(jīng)營層溝通，重點了解各子公 司負責人執(zhí)行 KPI 有關體系的進展情況，并做出相應的評價結果。目標管理、預定量化考核必須建立在擁有相關報表的數(shù)據(jù)資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數(shù)據(jù)資料，為評價指標的量化和衡量做準備。因此，為了準確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進行思考，是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 四、從集團戰(zhàn)略層面思考關鍵業(yè)績指標體系（ KPI）的建立 一套好的 考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關系就會比較融洽。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術。面向績效改進的考核是遵循 PDCA 循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進， 從而實現(xiàn)績效的改進。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。在此過程中，母公司 管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。而企業(yè)關鍵業(yè)績指標（ KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎?？冃гu價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。而我們認為，解決問題的關鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機制奠定基礎。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認子公司經(jīng)營者的利益和目標，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。 三、績效管理是集團公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點 從上面集團公司面對的問題我們還可以 看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現(xiàn)利益要求和行為目標的沖突。為適應市場需求，為集團戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行管理組織的創(chuàng)新，采取 “ U型 ” 和 “ M型 ” 結構相結合的扁平網(wǎng)絡式組織層次結構，即集團與緊密層企業(yè)間形成 “ 母 —— 子 ” 公司的組織層次，集團總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成 “ 總 —— 分 ” 公司的組織層次。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標，全面加強生產(chǎn)、技術、安全、質(zhì)量等管理。 二、建 立科學的母子公司管理體制 集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權力和承擔相應責任。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作。同時要創(chuàng)新加強基礎管理工作。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權力，實施 戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權事務四項管理。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前的任務。因為集權的管理組織體制已越來越不適應于市 場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。作為民航企業(yè)，與管理先進、機制靈活、運轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運營機制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。 KPI 績效管理 —— 如何通過績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 20 隨著 90 年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機制相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。監(jiān)督、指導的重點要放在會計基礎工作上，從憑證的填制、取得、審核，到登賬、結賬、編制財務會計報告等各環(huán)節(jié)，都要把關守口。 切實加強財務會計監(jiān)督與控制，從財務部門的人員配備、素質(zhì)，到會計監(jiān)督的職能分工、階段性重點的確定，會計機構、會計人員在內(nèi)部會計監(jiān)督中的職責，都要通盤考慮和一一加以明確。 做好財務信息披露和監(jiān)控制度。 大力推進全面預算管理和財務信息網(wǎng)絡建設，在解決財務監(jiān)控的超前性和及時性問題上取得新進展。 完善對其股權投資企業(yè)財務監(jiān)控的措施 大膽吸收國外先進的財務監(jiān)控理念，在強化集團公司的財務監(jiān)控職能方面探索新經(jīng)驗。 集團公司負責辦理對參股公司的分紅事宜。 (三 )集團公司對參股公司的財務監(jiān)控 集團公司按季度收集參股公司的月度《資產(chǎn)負債表》、《利潤表》和年度《現(xiàn)金流量表》有關資料。月報在次月 10 日前上報，年報在次年元月 31 日前上報。 控股公司的生產(chǎn)經(jīng)營所需資金原則上自行解決，如資金周轉(zhuǎn)困難向集團公司借用時，應先報集團公司財務部簽署意見，由集團公司領導審批，借款按借期參照銀行貸款 利率計收本息。 全資子公司所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金原則上自行解決，如資金周轉(zhuǎn)困難向集團公司借用時，應先報集團公司財務部簽署意見，由集團公司領導審批，借款按借期參照銀行貸款利率計收本息。 全資子公司未經(jīng)集團公司領導同意，不準以任何形式進行抵押、擔保、對外投資等活動。 (一 )集團公司對全資子公司的財務監(jiān)控 集團公司對全資子公司的負責人與財務經(jīng)理實行由集團公司總經(jīng)理聘任，全資子公司的負責人對集團公司總經(jīng)理負責。為了更有效管理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司，及時了解所投入資本的運營情況，有效控制全資子公司、控股公司與參股公司，實現(xiàn)公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營和資產(chǎn)的保值與增值，公司針對企業(yè)集團管理的特點，積極進行了集團財務監(jiān)控的強化，并將 2020 年定為集團公司的 “ 財務管理年 ” 。公司創(chuàng)建于 1984 年，經(jīng)過近 20 年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟實力不斷增強。 ● 盡量創(chuàng)造一種公平、公正的環(huán)境，有了公平與公正，員工對自身的職業(yè)前景就會懷有信心與希望。各級主管領導要隨時將更高一層領導（或會議）的決策、工作目標、工作要求，及時準確地傳達給下屬，并聽取他們的意見，盡量使團隊能夠成為一個開放的體系，吸納每一個因子，形 成一種向心力。對剛進入企業(yè)的新員工，要進行 “ 同化 ” 教育，讓他們在熟悉本崗位工作之前，要大到對公司發(fā)展目標、公司的使命，小到對人的行為規(guī)范都有一個認同。企業(yè)發(fā)展的關鍵因素在于人才，作為企業(yè)的領導者應該花費更多的時間和精力去研究如何開發(fā)和培養(yǎng)人才，只有這樣才能成 為一個真正的領軍人。 、各公司經(jīng)理都應該是人力資源管理者，對員工的統(tǒng)帥和激發(fā)是他們的使命 人事工作并不 單純是人事部門的工作，每個團隊或組織的領軍人都必須是一個出色的人力資源工作者，必須時刻意識到每一個員工的存在，并且不斷地思考如何去統(tǒng)帥他們，激發(fā)他們，這是每一個領軍人的重要使命，只有這樣才有可能去激活那些 “ 沉淀因子 ” ，才能使一個團隊富有活力和生命力。我們必須兩條腿走路，對外引進，對內(nèi)挖潛，集團公司不僅應增設專人負責員工的培訓工作，而且應加大培訓工作的力度。如下圖： 附圖 {圖 } 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 17 流動體系的建立既可以實現(xiàn)人才資本的置換，又可以增強員工的危機感，以激活人才的 “ 沉淀因子 ” 。如果按人員素質(zhì)、技能水平的高低，依次將員工分成一類人員、二類人員、三類人員 ?? 用一類人員置換二類人員，用二類人員置換三類人員 ?? 以此類推，直至將最后一類人員淘汰，實現(xiàn)單一系統(tǒng)循環(huán)。事實表明在同一公司、同一時期上崗的員工，當初的資歷、水平、技能并無太大差別，但經(jīng)過一段時間后，這些員工的發(fā)展就會拉開距離，有些人成為企業(yè)的優(yōu)秀分子、中堅力量發(fā)揮作用 ，有些人則庸庸碌碌，形成人才 “ 沉淀 ” ，無法發(fā)揮其應有的作用。集團與下屬公司之間管理對接不利，下屬公司管理力量薄弱，使得集團管理部門不得不替基層單位做工作，集團總部實行的變革很難在下屬企業(yè)得到較好的貫徹實施。公司每年都有人員的流動，但流動的人員中并不完全是企業(yè)需要置換的。人才的匱乏是絕大多數(shù)企業(yè)面臨的同一個問題，國內(nèi)現(xiàn)有一些集團人員素質(zhì)遠遠達不到集團自身發(fā)展需要，存在人員不少，但工作達不到要求的現(xiàn)狀。形成這種局面的原因有： 。作為一個現(xiàn)代化的企業(yè)集團，高級管理部門的職能定位應是側重于在擔負的職責范圍內(nèi)，為集團的決策提供可憑借的 “ 外勢 ” （社會發(fā)展潮流、外部環(huán)境及其蘊含的勢頭和機遇）和 “ 內(nèi)勢 ” （企業(yè)的基本狀態(tài)和企業(yè) 發(fā)展的走勢），從管理的角度去思考和分析集團在發(fā)展過程中的每一個階段或每一環(huán)節(jié)存在的問題，并提出解決問題的方法。 從筆者接觸和了解到的情況看，許多集團化企業(yè)總部與下屬公司管理人員的比例大約在 7％— 10％之間，相對而言比例不小。可以說在集團化組織形式管理中，總部員工較高的管理水平、較強的管理意識對集團化企業(yè)的發(fā)展起著相當重要的作用。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 16 集團化人力資源管理之我見 隨著社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，集團化組織形式的企業(yè)越來越多，發(fā)展的速度也越來越快，涉及的行業(yè)也越來越廣泛。從制度體 系來看，應有組織機構、職責、人員素質(zhì)、信息處理規(guī)范等方面的制約保證。來達到企業(yè)發(fā)展、盈利和生存的目的。從集團公司的資金籌措、投向、運營、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務部門作為集團公司的資本管理中心、資產(chǎn)運營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴張的投資中心。 一個中心、兩個把握、三項到位 的財務管理模式。因此，有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經(jīng)營管理的正常順利和效能發(fā)揮。而從一般的集團公司納稅環(huán)節(jié)看，多采取與稅務部門體制 喜好 的屬地征收辦法，可以在非集團公司總部所在地多設置性質(zhì)為分公司的企業(yè)，以節(jié)省企業(yè)的稅收成本；也可采取總公司確定及控制進銷環(huán)節(jié)，達到稅收成本的最小化等等措施進行有 效的規(guī)劃，對稅收的計算合法性、合理性進行高度集中，提高辦稅人員的素質(zhì)，強化稅收征收管理。因此，如何依照稅收法規(guī)設計有利于集團公司整體利益的稅收征收管理模式，值得集團公司的財務管理者進行祥實的考慮。 ⑶ 集團公司下屬企業(yè)的稅收成本、稅收的征收環(huán)節(jié)及模式規(guī)劃管理 作為集團公司的下屬企業(yè)，一般存在兩大性質(zhì)的企業(yè)，一是緊密型企業(yè)（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業(yè)（多為控股的子公司形態(tài)）。而集團公司投資決策中的非技術性問題，主要就是社會經(jīng)濟環(huán)境因素。 ⑵ 企業(yè)注冊地的選擇（即地理性差異），稅收待遇的時間性差異，需要對企業(yè)的生命周期作長遠的規(guī)劃 從全國各地對經(jīng)濟成長的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放城市、上海浦東新區(qū)、省級經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及高新技術開發(fā)區(qū)等經(jīng)濟地理屬性的差別，而同時體現(xiàn)的稅收待遇也不完全一樣。同樣的投資額，組織形態(tài)的不同選擇，除會影響對企業(yè)的控制度外，更大的影響就是投資收益率因而變化巨大。 大量管理資料下載 大量管理資料瘋狂下載 14 ⑴ 企業(yè)組織形態(tài)的不同，稅收政策存在間隔性差別 從目前我國的經(jīng)營組織形態(tài)看，選擇不同，對未來的資本收益，對比是不一樣的。 ３、企業(yè)集團公司的稅務規(guī)劃及管