【正文】 用途計劃 . Kearney 47/OCT/rz 14 根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想 華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合 高 低 高 低 市場吸引力 華僑城競爭力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品； T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品； P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù) 表示所持有資產(chǎn)相對多少 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ? 以中國為市場區(qū)域的定義 ? 市場的需求規(guī)模和平均增長率 ? 行業(yè)平均利潤率 ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度 ? 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序 影響市場吸引力的因素 ? 市場占有率 ? 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力 ? 公司形象 ? 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識的能力 ? 組織機(jī)制的有效性 ? 內(nèi)部管理能力 ? 可利用資源 (人力、財力 ) 影響華僑城競爭力的因素 . Kearney 47/OCT/rz 15 與其他成功的企業(yè)集團(tuán)相比，華僑城集團(tuán)需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實(shí)力 示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合 高 低 高 低 市場吸引力 和記黃埔競爭力 T1 E R P C T3 H M B T2 K1 彩電； K2 手機(jī)； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品； T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品； P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù) C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)； T1 移動電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)； M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料； H高速公路 對比 表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 高 低 高 低 市場吸引力 華僑城競爭力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 . Kearney 47/OCT/rz 16 根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團(tuán)應(yīng)采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略 對消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略 對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略 對電子商務(wù)機(jī)會，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃 1 2 3 4 5 6 7 對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn) 8 . Kearney 47/OCT/rz 17 舉措 1： 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序 . Kearney 47/OCT/rz 18 華僑城現(xiàn)狀 ? 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實(shí)際仍較集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層 ? 高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評估 ? 缺少強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊的機(jī)制 ? 有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程和統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn) ? 沒有系統(tǒng)化的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以統(tǒng)一不同的思路 目前華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn) 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟 第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策 公司對未來的構(gòu)想： ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的鑒別和選擇 ?總體發(fā)展戰(zhàn)略 外部分析 ? 市場 /客戶 ? 競爭對手 ? 其他宏觀因素 內(nèi)部分析 ? 核心競爭力 ? 可利用資源 ? 組織效能和靈活性 ? 長期性和全局性 ? 創(chuàng)新性和競爭性 ? 風(fēng)險性和應(yīng)變性 評估因素 . Kearney 47/OCT/rz 19 華僑城集團(tuán)需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序 美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序 總公司決策層 公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財務(wù)計劃部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計劃預(yù)算 評價預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評價和 控制 戰(zhàn)略實(shí)施 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 20 在華僑城集團(tuán)總部需要建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實(shí)施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整 ? 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展 ? 主要職能應(yīng)包括 ? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略 ? 對資源的分配提出建議 ? 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括： ? 對集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見 ? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證 總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力 通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖 首席執(zhí)行官 董事長 副董事長 法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源 財務(wù)計劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 21 華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃 1. 概要 — 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位 — 產(chǎn)品范圍 — 市場定位 — 市場區(qū)域 — 成長方式 — 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …… …… 戰(zhàn)略 實(shí)施計劃 戰(zhàn)略實(shí)施 完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分 有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 示意 . Kearney 47/OCT/rz 22 舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工 . Kearney 47/OCT/rz 23 集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述 ? 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2020年實(shí)現(xiàn) 300億凈資產(chǎn) ? 此目標(biāo)仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力 華僑城目前狀況 ? 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述 ?目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團(tuán)實(shí)際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。 . Kearney 47/OCT/rz 35 四個主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果 選擇 1 繼續(xù)保留三個子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合 選擇 2 將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營 錦繡中華 /民俗村 世界之窗 歡樂谷 整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財務(wù)部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務(wù)部 對每個職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍 3 5 2 4 2 3 3 5 5 1 效益最高 沒有效益 示意 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 36 迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證 賓館 主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3 迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性 ? ?觀看迪斯尼電視節(jié)目 購買迪斯尼旅游商品 上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票 ... 游客眼中的迪斯尼 迪斯尼公司 主題公園 和景區(qū) 廣播 創(chuàng)新內(nèi)容 開發(fā) 日本東京迪斯尼樂園 法國巴黎迪斯尼樂園 有線頻道 娛樂節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營銷 廣播 美國洛杉磯迪斯尼樂園 美國奧蘭多迪斯尼世界 主題公園 賓館 魔術(shù)王國 動物王國 米高梅制 作室 水上樂園 Epcot 迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu) 充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 37 整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面 ? 整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績考核發(fā)案 ? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競爭機(jī)制，并建立有效的獎懲機(jī)制 ? 整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進(jìn)行整合之前，需要仔細(xì)研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 競爭機(jī)制 有選擇地整合 人員合作 . Kearney 47/OCT/rz 38 華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對其核心能力、集團(tuán)的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認(rèn)識上 旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔? 華僑城旅游業(yè)的核心能力 華僑城集團(tuán)的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢 景區(qū)管理 經(jīng)驗 善于利用 社會資源 將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展 趨勢舉例： ?世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū) ?旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間 ?旅游觀念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè) 向外拓展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 39 華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ?在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭 ?跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 ?可利用品牌優(yōu)勢 ?可利用豐富的管理能力 ?可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系 ? 建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略 ? 投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需由集團(tuán)整體協(xié)調(diào) ? 如使用輸出管理，需設(shè)計相應(yīng)的機(jī)構(gòu)模式 (如美國萬豪酒店集團(tuán) ) 建 議 對主題公園管理能力的需求 5 以輸出 管理參股 收購 建立 新園區(qū) 5 5 對投資分析能力的需求 1 5 5 對資金的需求 1 3 5 總體可行性 5 3 1 對可供選擇的幾種投資形式的分析 5 1 需求高 可行 需求較高 較可行 需求不高 不太可行 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 利 弊 . Kearney 47/OCT/rz 40 華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展 ?對所進(jìn)入的市場缺乏深入的了解 ?需要核心技能以外的能力 ?跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備 ?發(fā)展空間大 ?可避免新項目帶來的直接競爭 ?建立在相關(guān)行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應(yīng) 建 議 高 低 低 高 華僑城潛在的核心競爭能力 市場潛力 可選擇的投資行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 利 弊 ? 建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略 ? 投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需進(jìn)行整體協(xié)調(diào) ? 投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團(tuán)資源 ? 投資行業(yè)應(yīng)能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心能力 旅游管理服務(wù)公司 旅游信息網(wǎng) 旅游雜志 . Kearney 47/OCT/rz 41 舉措 4： 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 42 概要 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 ? 中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)正在逐漸形成。發(fā)展對不同環(huán)境的適應(yīng)能力非常必要 ? 將來房地