【正文】 成員共同完成。加工一車間接到VS20L造型線的加工任務后，由于時間緊迫，在還沒有核出工費前就投入了生產(chǎn)，這對設備買斷小老板來說是一次挑戰(zhàn)，但在個人與公司利益面前，大家毫不猶豫選擇了后者。在班長的帶動下，于勇和李建國青年突擊隊員全力投入到工作中，提高效率，最終完成了車間的任務，使原本最多每月生產(chǎn)3臺一下躍升到7臺，刷新了單月生產(chǎn)記錄。如，安裝二車間雙模硫化機安裝班劉永剛班有23名員工，成立了于勇主機青年突擊隊和李建國管道青年突擊隊，難干的活總沖在最前面，工期緊的活下班走的最晚。班組長代表董忠偉的認識代表了眾多班組長的心聲：“以前認為班組建設就是帶領員工抓產(chǎn)量，搞質(zhì)量，講節(jié)約，管理上比較松散，沒有上升到一定的理論管理，學習集團班組建設會以后，大家普遍認識到推行市場化承包，每個班組都是企業(yè)的主體，要從各個方面把班組管理搞上去。但在班組建設會議以前，公司還沒有將班組長提到這一高度來認識，總認單純地認為“他們就是領著干活的”，根本不去關心他們，培養(yǎng)他們，教育他們，對班組長的標準不高，要求不嚴，使他們的作用不能全部發(fā)揮出來；總認為班長不是領導干部，可隨時撤換；班組建設與車間管理無關，班組長好壞與車間公司無關?！睓C械總公司在抓具體工作時就是首先抓了班組長隊伍建設，培養(yǎng)他們既當指揮員又當戰(zhàn)斗員?！鞍嘟M長表現(xiàn)好，員工就對企業(yè)有希望；班組長表現(xiàn)不好，員工就會對企業(yè)失去信心。通過這種形式，79月份，在班組內(nèi)部就自動地消化、解決掉關于質(zhì)量、成本、現(xiàn)場、安全等方面問題24次，共有64名職工受到表揚獎勵，在人本管理檔案上通過此方式共獎29分，罰21分。其次，總公司開展了班組建設漫畫征集活動，班組建設經(jīng)驗交流活動，“我為班組建設進一言”活動，“爭創(chuàng)班組建設流動紅旗”活動等，通過這些活動引導大家樹立正確的班組建設意識，并借助宣傳欄、黑板報等宣傳陣地，張貼班組管理中好的做法和經(jīng)驗，提高了大家對班組管理重要性的認識，每個班組、每位員工都將班組視為自己的小家，全心全力為抓好和提高班組管理出謀劃策，為提高質(zhì)量降低成本做好服務。認識到這一重要性，機械總公司班子高度重視班組建設工作，要求各級領導必須將班組建設工作提到議事日程上來，必須提高對班組建設重要性的認識，特別是作為機械這樣周期長、要求高、手工操作集中的企業(yè)，在推行市場化過程中，更得依靠班組管理，通過班組競標、班組競賽、班組作業(yè)完成各項任務。機械總公司在引導骨干員工正確認識班組建設重要性、認識班組長重要性方面，下了大力氣，帶來了四個轉(zhuǎn)變。再如，該車間劉金波組提出了“五顆心十只手，泰山也能被移走；齊協(xié)力，抱成團，精品永遠出咱手”、質(zhì)檢班提出了“當好一線服務員，質(zhì)量面前是法官”的文化理念，班組成員以此理念為工作的方向，緊緊圍繞競標班組服務于內(nèi)部市場經(jīng)濟這一大局觀念，在組長劉金波的帶動下，總是在第一時間內(nèi)完成競標任務，在市場化競標中多次憑借出色表現(xiàn)，被車間樹為競標標桿班組，增強班組團隊戰(zhàn)斗力、號召力、向心力。如，加工二車間新職工唐德恩在填寫人本管理檔案時，在個人理念一欄寫下了這樣一句話：每天學一點，時間長了，經(jīng)驗就多了。如，文化管理中心辦公室提出了“統(tǒng)一、服務、引導、監(jiān)督”的文化理念，督察室提出了“誠信敬業(yè)、卓越服務、創(chuàng)新高效”，物資管理中心提出了“誠信提質(zhì)、廉潔做人、陽光比價、服務爭光”，加工一車間組提出了“誠信、執(zhí)行、創(chuàng)新、精細”，安裝平臺一車間組提出了“誠信、競爭、服務、形象”等，到目前，各車間部門、機臺和個人共提出文化理念380多條，形成了雙星機械新的企業(yè)文化的組成部分。要求三：與建設機械特色文化理念相結(jié)合機械總公司經(jīng)過三年的發(fā)展，在總裁的決策指導下，在總公司班子的帶領下，已經(jīng)形成了一套以雙星市場理論為指導、以市場化為核心、具有雙星機械特色的企業(yè)文化，該套文化包含了雙星機械方方面面的工作文化，如誠信文化、競賽文化、創(chuàng)新文化等，還有一項重要的就是班組文化。班組建設會后，機械總公司共建立和完善有關班組建設的制度54項，如，鈑金車間出臺的《鈑金車間班長自律管理規(guī)定》，督促各班長提高自身素質(zhì)，給組員樹立榜樣。這些車間內(nèi)部的班組管理體系整合后，形成了機械總公司班組建設管理體系，既公司一把手—平臺經(jīng)理—車間、部門承包人（—工序承包人）—班組長，這一體系使管理骨干層層承包、工作職能環(huán)環(huán)相扣。要求二：各車間部門建立班組建設體系為將班組建設工作納入正規(guī)化管理，在總公司的統(tǒng)一要求下，各車間、部門都建立了自己的班組建設管理體系，并形成體系圖進行張貼。宣傳人員在幫助班組總結(jié)班組建設經(jīng)驗，積極參與班組管理的同時，還利用班前會的時間，與結(jié)對班組成員交流、談心，一起學習總裁關于班組建設的重要論述，了解組員對班組建設的好建議，對車間乃至公司抓班組建設的看法，為公司抓好市場化條件下的班組建設工作搜集第一手資料。因此，集團班組建設會議后，為貫徹落實好會議精神，機械班子高度重視，將其提高到促進企業(yè)發(fā)展的高度上來認識和對待，對各層管理骨干進行了管理承包，一把手親自指派分工，黨委副書記全面分管抓落實，各平臺經(jīng)理和車間承包人都在對所在車間、部門的班組建設情況理順的基礎上全部進行承包，保證班組建設工作的實效性，體現(xiàn)了總公司班子對班組建設工作的高度重視。要求一：各級骨干層層搞承包、層層抓落實盡管在班組建設會上總裁對機械的班組管理工作進行了肯定，但機械總公司真正將班組建設工作提到工作議程、將其作為促進管理上臺階的重要手段，是在班組建設會議以后。雙星在二十多年前就已經(jīng)認識到班組建設的重要性，總裁更是親自靠上親自抓，才抓出了企業(yè)的精神面貌和工作作風，抓出了一支認真務實的骨干隊伍，抓出了雙星特色政治工作的光榮傳統(tǒng)。這既是對雙星機械總公司前一階段班組建設工作的認可和鼓勵，也是對機械總公司下一步如何貫徹落實好總裁講話精神、用班組管理推動各項工作上臺階的鞭策和壓力。第一篇：機械班組建設總結(jié)雙星機械總公司班組建設總結(jié)為進一步抓好班組管理，加強班組建設，把班組長這支隊伍真正抓起來、帶起來，使企業(yè)這個最基礎、最有活力的細胞，這個商戰(zhàn)中最基層的戰(zhàn)斗堡壘發(fā)揮出應有的作用，6月28日至29日，集團在雙星機械總公司召開了班組建設動員教育交流大會。會上，汪總裁對機械總公司的班組建設管理工作給予了充分肯定，并對今后如何抓好班組建設工作提出了具體要求。會后，機械總公司在貫徹傳達總裁講話精神的基礎上，通過開展“爭創(chuàng)創(chuàng)新型優(yōu)秀班組長”競賽、“推行市場化后還需不需班組長？要不要抓班組管理？”大討論活動等，進一步深化和細化了班組建設管理，現(xiàn)將雙星機械總公司在集團班組建設會后的一些具體做法總結(jié)如下：一、通過“三個要求”貫徹落實好班組建設會議精神班組管理是企業(yè)最基層的管理，班組長是最了解職工思想動態(tài)的基層骨干，因此抓好班組建設、抓好班組長隊伍建設，對企業(yè)來說至關重要。借鑒雙星創(chuàng)業(yè)初期成功的班組建設經(jīng)驗，領會6月28日班組建設會上總裁提出的關于加強班組建設的新指示，機械總公司在會后將班組建設工作納入工作議程，并通過提出的“三個要求”，使機械總公司的班組建設工作由以前的模糊抓、隨意抓變?yōu)楝F(xiàn)在的細致抓、重點抓，廣大骨干員工都積極投入到落實總裁講話精神的熱潮中。在此之前，公司的班組建設工作還是相當薄弱的，沒有提高到總裁所要求的高度。同時，為全面總結(jié)好班組建設經(jīng)驗，幫助班組建立特色的班組文化，不斷提升班組建設層次，宣傳部門還分別承包了安裝一車間的紀合明班、安裝二車間的董仲偉班、鈑金車間的楊忠亮班三個班組，將宣傳人員與一線班組捆綁在一起。同時，宣傳人員還幫助結(jié)對班組查找班組建設的差距和不足，引導幫助結(jié)對班組建立和完善班組建設記錄等硬件宣傳設施，把結(jié)對班組的各項管理建成了“樣板工程”，從而有效地帶動了全公司班組建設總體水平的提高。該體系不是單純的按照班組在車間內(nèi)部的分布建立的，而是依據(jù)不同工序、不同工種、不同工作范疇來劃分的，它從平臺經(jīng)理到車間承包人到班組長，層層分級、層層承包，并對各層次的承包人限定了工作職能和范疇，對各班組長進行了全面承包，使班組建設體系從以前單純的人員體系過渡到管理職能體系，內(nèi)容更充實、具體，形式更詳細、完善。該體系已納入制度化管理，各車間也根據(jù)總公司要求分別制定了符合本車間、部門實際的體系管理制度，特別是為督促班組長抓好班組建設，實現(xiàn)既定的工作目標、履行好工作承諾，總公司還按照汪總裁“用制度管”的管理理論，制定完善了班組建設管理制度，使機械總公司的班組建設體系更加完善，逐漸向制度化、規(guī)范化方向過渡。安裝一車間出臺了《班組綜合管理考評制度》，保證了班組建設效果。在落實班組建設會議精神過程中，機械總公司同樣沒有放松班組文化的創(chuàng)建和發(fā)展，特別是廣大員工自發(fā)的根據(jù)工作實際，結(jié)合機械特色的企業(yè)文化，創(chuàng)立了獨具特色的車間、部門文化，班組文化，機臺（崗位）文化，員工文化。這些文化理念來自員工、來自工作、來自生活，員工易于接受，也潛移默化的影響了員工。充分體現(xiàn)了該員工的工作目標和工作態(tài)度，在實際工作中，他不斷向老師傅學習，不斷自我琢磨推研，逐漸成長為一名合格的機臺操作工。二、通過“四個轉(zhuǎn)變”展示落實班組建設會議精神效果抓班組建設貴在執(zhí)行和落實，但首要條件是思想上必須正確認識，意識上必須正確引導，這樣才能保證班組建設貫徹落實好。轉(zhuǎn)變一：轉(zhuǎn)變了對班組建設重要性的認識班組管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)力最集中的體現(xiàn)，盡管班組不直接接觸市場，不直接參與市場競爭，但班組做出的產(chǎn)品卻是我們競爭的根本，即“班組的間接作用決定了企業(yè)在商戰(zhàn)中競爭的勝敗”，“班組是企業(yè)在商戰(zhàn)中競爭的基礎和勝敗的保證”。為徹底轉(zhuǎn)變和提高骨干員工對班組建設重要性的認識，首先，總公司組織開展了“市場化條件下還需不需要班組建設？還需不需要班組長？”大討論活動，通過討論讓骨干員工認識到班組管理在任何時候都不能放松，特別是目前公司正全面推行市場化，從平臺經(jīng)理到車間主任都進行了利潤承包，這對以班組作業(yè)為主的機械來說，更要抓好班組建設。如，安裝平臺一車間推出了“班前班后十分鐘小會”制度，由班長帶領大家利用班前或班后十分鐘的時間，對雙星理論、雙星企業(yè)文化及總裁歷次講話精神進行深入學習，并對車間和班組前一天的工作情況由大家一起進行巡回檢查，對于不合格的地方進行曝光，并進行現(xiàn)場“說法”，做到對問題剖析舉一反三，避免問題的重復發(fā)生。轉(zhuǎn)變二：走出了對班組長不重視的誤區(qū)班組長是最基層的管理骨干，他們每天都直接和一線員工打交道，班組長的一舉一動、一言一行，員工都看在眼里，記在心里。所以我們要想把各項工作抓好，就必須把這支和一線員工打交道、最了解一線員工所思所想的班組長隊伍抓好、用好、選拔好?，F(xiàn)在機械總公司的班組長，既是承包人和招標人，又是任務完成的指揮人和落實集團決策和公司要求的執(zhí)行人，班組長隊伍已成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。通過開展各種學習討論活動，不斷加大對員工的教育引導，通過舉辦了“金牌老板培訓班”、“班組長專業(yè)知識培訓”等，提高班組長素質(zhì)，使員工走出了這一誤區(qū)。”轉(zhuǎn)變?nèi)盒纬闪俗グ嘟M建設的濃厚氛圍抓好班組建設重在引導，公司通過各種形式的宣傳和活動，形成了抓班組建設的濃厚氛圍，人人關心班組建設、人人重視班組建設，將班組作為自己的家，將班組的事情視為自己的事情，對公司來說，事事以班組牽頭，任何競標、競賽都以班組為基本單位，過去是以單一的個體的競賽、競標為主，現(xiàn)在則是以班組為主，通過培養(yǎng)員工的團隊團隊精神，保質(zhì)保量的完成各項任務。8月份，三泰和銀寶公司同時要求追加訂單，緊急交貨，劉永剛班接到任務后，班組員工主動提前1小時上班，每天晚上加班到十一、二點。再如，加工車間操作工均獨立操作，但一個生產(chǎn)計劃往往需要十幾道工序共同來完成，針對此種情況，機械總公司在加強班組建設過程中，更注重提高員工的協(xié)作性，培養(yǎng)班組長的大局意識。車床牛同倫班奪標后，全體組員齊心協(xié)力，加班加點提前2天完成本道工序的加工任務。這次，要是有一個組員拖后腿，任務肯定完不成！”轉(zhuǎn)變四：涌現(xiàn)出一批班組建設典型集體和個人為推動班組建設，機械總公司通過開展“班組建設流動紅旗”、“誠信質(zhì)量班組”、“創(chuàng)新明星班組”等不同形式的崗位競賽，做好典型的培養(yǎng)、推廣工作，在每個車間都設立“班組建設流動紅旗”，讓每一個典型班組都成為一面旗幟，帶動其他管理的共同提高。如，安裝二車間班長畢德會各項工作在車間不是最突出的，當他看到公司樹立的三個典型班組之一，本車間的董忠偉班由于工作出色、班組管理抓的好所取得的榮譽時，特別是當他在班組建設會上聽到董忠偉的代表發(fā)言時，深受鼓舞。一次，膠片線軸承壓蓋孔偏導致螺栓安裝不緊，員工要換用短螺栓安裝，被他發(fā)現(xiàn)并批評了該員工?！卑嘟M員工深受教育，都將質(zhì)量擺在了首位，該班組多次在車間的誠信質(zhì)量班組競賽中獲得名次，受到獎勵。后來在車間的幫扶教育下，在其他典型的帶動下，他轉(zhuǎn)變了思想意識，9月份再也沒有出現(xiàn)不誠信現(xiàn)象，%，只有一件內(nèi)孔稍微超差，他沒有向往常那樣蒙混過關，而是馬上自己做了標記，并向質(zhì)檢員做了及時報告，使質(zhì)檢員及時做出了加大軸頭尺寸的補救措施，將質(zhì)量隱患消滅在萌芽之中，以個人的誠信保全了雙星名牌的市場名譽。通過典型的引導帶動作用，公司形成了和諧的競爭氛圍，人人學先進、人人當先進，學習先進們的長處，吸取先進班組的先進經(jīng)驗，79月份，公司共樹立各類典型班組70多個，各類典型個人220人。另一方面，各車間部門根據(jù)上半年工作情況，結(jié)合總裁在班組建設會上提出的新要求，對照當前各自的工作，找出還存在的差距，制定出相應措施。截至到現(xiàn)在，這些措施已有多數(shù)付諸實施。另外，通過對班組長素質(zhì)的綜合考評，共撤換不合格班組長3名，提拔新班組長7人，充實了班組長隊伍的整體實力。如加工二車間車間利用黑板宣傳的形式班組的文化理念、班組長特點、個性、人員組成、市場化指標、競賽情況班組排名、誠信、人本、創(chuàng)新等情況和車間對各班組的講評等給予綜合展示和機臺展示，這樣大家公開透明的看到了自身工作上的差距，無形中提高了班組成員不服輸?shù)母蓜?，促進了工作的提升。他們在9月的績效管理中憑借出色的表現(xiàn)和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西鏜三名班組成員在8月份的評比中名列車間的3名，帶動了東鏜三名成員工作的積極性。一是，以班組長為重點發(fā)動班組間創(chuàng)新競賽。為此，車間在抓創(chuàng)新的過程中，以抓班組長的創(chuàng)新意識為重點，除定期在班組長例會上進行強調(diào)外，還通過各種創(chuàng)新競賽、新的創(chuàng)新機制調(diào)動大家積極性，通過抓班組長的創(chuàng)新來抓全員的創(chuàng)新。像上個月被評為“創(chuàng)新