【正文】 消化不利因素萬元。如成本管理小組反映潤滑油用量上升，經(jīng)查找原因，是由于試車用油回收后因有雜質(zhì)無法再利用，造成了浪費，對此車間進(jìn)行了創(chuàng)新叫榜。三是，突破傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式。鑄造車間承包人郭加恒創(chuàng)新管理思路，發(fā)動員工將長期以來積攢的焦碳碎渣過篩處理后，用焦碳粉代替專門購買的成品焦碳粉修澆包，每爐可降低成本27元，年可節(jié)約資金4000多元。在他的帶領(lǐng)下，班組里從來不創(chuàng)新的劉湘江也積極行動起來了，他通過對廢棄砂輪機(jī)頭的創(chuàng)新改造，制成了一臺集打磨和拋光于一身的新型砂輪機(jī)，為車間創(chuàng)新創(chuàng)效2000多元。為此，車間在抓創(chuàng)新的過程中，以抓班組長的創(chuàng)新意識為重點，除定期在班組長例會上進(jìn)行強調(diào)外，還通過各種創(chuàng)新競賽、新的創(chuàng)新機(jī)制調(diào)動大家積極性，通過抓班組長的創(chuàng)新來抓全員的創(chuàng)新。他們在9月的績效管理中憑借出色的表現(xiàn)和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西鏜三名班組成員在8月份的評比中名列車間的3名，帶動了東鏜三名成員工作的積極性。另外，通過對班組長素質(zhì)的綜合考評，共撤換不合格班組長3名，提拔新班組長7人，充實了班組長隊伍的整體實力。另一方面，各車間部門根據(jù)上半年工作情況，結(jié)合總裁在班組建設(shè)會上提出的新要求，對照當(dāng)前各自的工作，找出還存在的差距，制定出相應(yīng)措施。后來在車間的幫扶教育下，在其他典型的帶動下，他轉(zhuǎn)變了思想意識，9月份再也沒有出現(xiàn)不誠信現(xiàn)象，%，只有一件內(nèi)孔稍微超差，他沒有向往常那樣蒙混過關(guān)，而是馬上自己做了標(biāo)記，并向質(zhì)檢員做了及時報告，使質(zhì)檢員及時做出了加大軸頭尺寸的補救措施，將質(zhì)量隱患消滅在萌芽之中，以個人的誠信保全了雙星名牌的市場名譽。一次，膠片線軸承壓蓋孔偏導(dǎo)致螺栓安裝不緊，員工要換用短螺栓安裝，被他發(fā)現(xiàn)并批評了該員工。這次，要是有一個組員拖后腿，任務(wù)肯定完不成！”轉(zhuǎn)變四：涌現(xiàn)出一批班組建設(shè)典型集體和個人為推動班組建設(shè)，機(jī)械總公司通過開展“班組建設(shè)流動紅旗”、“誠信質(zhì)量班組”、“創(chuàng)新明星班組”等不同形式的崗位競賽，做好典型的培養(yǎng)、推廣工作，在每個車間都設(shè)立“班組建設(shè)流動紅旗”，讓每一個典型班組都成為一面旗幟，帶動其他管理的共同提高。再如，加工車間操作工均獨立操作，但一個生產(chǎn)計劃往往需要十幾道工序共同來完成，針對此種情況，機(jī)械總公司在加強班組建設(shè)過程中，更注重提高員工的協(xié)作性，培養(yǎng)班組長的大局意識?！鞭D(zhuǎn)變?nèi)盒纬闪俗グ嘟M建設(shè)的濃厚氛圍抓好班組建設(shè)重在引導(dǎo)，公司通過各種形式的宣傳和活動，形成了抓班組建設(shè)的濃厚氛圍，人人關(guān)心班組建設(shè)、人人重視班組建設(shè)，將班組作為自己的家，將班組的事情視為自己的事情，對公司來說，事事以班組牽頭，任何競標(biāo)、競賽都以班組為基本單位，過去是以單一的個體的競賽、競標(biāo)為主，現(xiàn)在則是以班組為主，通過培養(yǎng)員工的團(tuán)隊團(tuán)隊精神，保質(zhì)保量的完成各項任務(wù)。現(xiàn)在機(jī)械總公司的班組長，既是承包人和招標(biāo)人，又是任務(wù)完成的指揮人和落實集團(tuán)決策和公司要求的執(zhí)行人，班組長隊伍已成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。轉(zhuǎn)變二：走出了對班組長不重視的誤區(qū)班組長是最基層的管理骨干，他們每天都直接和一線員工打交道，班組長的一舉一動、一言一行，員工都看在眼里，記在心里。為徹底轉(zhuǎn)變和提高骨干員工對班組建設(shè)重要性的認(rèn)識，首先，總公司組織開展了“市場化條件下還需不需要班組建設(shè)？還需不需要班組長？”大討論活動，通過討論讓骨干員工認(rèn)識到班組管理在任何時候都不能放松，特別是目前公司正全面推行市場化，從平臺經(jīng)理到車間主任都進(jìn)行了利潤承包，這對以班組作業(yè)為主的機(jī)械來說，更要抓好班組建設(shè)。二、通過“四個轉(zhuǎn)變”展示落實班組建設(shè)會議精神效果抓班組建設(shè)貴在執(zhí)行和落實，但首要條件是思想上必須正確認(rèn)識，意識上必須正確引導(dǎo)，這樣才能保證班組建設(shè)貫徹落實好。這些文化理念來自員工、來自工作、來自生活，員工易于接受，也潛移默化的影響了員工。安裝一車間出臺了《班組綜合管理考評制度》，保證了班組建設(shè)效果。該體系不是單純的按照班組在車間內(nèi)部的分布建立的，而是依據(jù)不同工序、不同工種、不同工作范疇來劃分的，它從平臺經(jīng)理到車間承包人到班組長，層層分級、層層承包，并對各層次的承包人限定了工作職能和范疇，對各班組長進(jìn)行了全面承包，使班組建設(shè)體系從以前單純的人員體系過渡到管理職能體系，內(nèi)容更充實、具體，形式更詳細(xì)、完善。同時，為全面總結(jié)好班組建設(shè)經(jīng)驗，幫助班組建立特色的班組文化，不斷提升班組建設(shè)層次，宣傳部門還分別承包了安裝一車間的紀(jì)合明班、安裝二車間的董仲偉班、鈑金車間的楊忠亮班三個班組，將宣傳人員與一線班組捆綁在一起。借鑒雙星創(chuàng)業(yè)初期成功的班組建設(shè)經(jīng)驗，領(lǐng)會6月28日班組建設(shè)會上總裁提出的關(guān)于加強班組建設(shè)的新指示，機(jī)械總公司在會后將班組建設(shè)工作納入工作議程，并通過提出的“三個要求”，使機(jī)械總公司的班組建設(shè)工作由以前的模糊抓、隨意抓變?yōu)楝F(xiàn)在的細(xì)致抓、重點抓，廣大骨干員工都積極投入到落實總裁講話精神的熱潮中。會上，汪總裁對機(jī)械總公司的班組建設(shè)管理工作給予了充分肯定，并對今后如何抓好班組建設(shè)工作提出了具體要求。這既是對雙星機(jī)械總公司前一階段班組建設(shè)工作的認(rèn)可和鼓勵，也是對機(jī)械總公司下一步如何貫徹落實好總裁講話精神、用班組管理推動各項工作上臺階的鞭策和壓力。要求一：各級骨干層層搞承包、層層抓落實盡管在班組建設(shè)會上總裁對機(jī)械的班組管理工作進(jìn)行了肯定，但機(jī)械總公司真正將班組建設(shè)工作提到工作議程、將其作為促進(jìn)管理上臺階的重要手段，是在班組建設(shè)會議以后。宣傳人員在幫助班組總結(jié)班組建設(shè)經(jīng)驗，積極參與班組管理的同時，還利用班前會的時間，與結(jié)對班組成員交流、談心，一起學(xué)習(xí)總裁關(guān)于班組建設(shè)的重要論述，了解組員對班組建設(shè)的好建議，對車間乃至公司抓班組建設(shè)的看法，為公司抓好市場化條件下的班組建設(shè)工作搜集第一手資料。這些車間內(nèi)部的班組管理體系整合后，形成了機(jī)械總公司班組建設(shè)管理體系，既公司一把手—平臺經(jīng)理—車間、部門承包人（—工序承包人）—班組長，這一體系使管理骨干層層承包、工作職能環(huán)環(huán)相扣。要求三：與建設(shè)機(jī)械特色文化理念相結(jié)合機(jī)械總公司經(jīng)過三年的發(fā)展，在總裁的決策指導(dǎo)下，在總公司班子的帶領(lǐng)下，已經(jīng)形成了一套以雙星市場理論為指導(dǎo)、以市場化為核心、具有雙星機(jī)械特色的企業(yè)文化，該套文化包含了雙星機(jī)械方方面面的工作文化，如誠信文化、競賽文化、創(chuàng)新文化等，還有一項重要的就是班組文化。如，加工二車間新職工唐德恩在填寫人本管理檔案時，在個人理念一欄寫下了這樣一句話：每天學(xué)一點，時間長了，經(jīng)驗就多了。機(jī)械總公司在引導(dǎo)骨干員工正確認(rèn)識班組建設(shè)重要性、認(rèn)識班組長重要性方面，下了大力氣，帶來了四個轉(zhuǎn)變。其次，總公司開展了班組建設(shè)漫畫征集活動，班組建設(shè)經(jīng)驗交流活動，“我為班組建設(shè)進(jìn)一言”活動，“爭創(chuàng)班組建設(shè)流動紅旗”活動等，通過這些活動引導(dǎo)大家樹立正確的班組建設(shè)意識，并借助宣傳欄、黑板報等宣傳陣地，張貼班組管理中好的做法和經(jīng)驗，提高了大家對班組管理重要性的認(rèn)識，每個班組、每位員工都將班組視為自己的小家，全心全力為抓好和提高班組管理出謀劃策，為提高質(zhì)量降低成本做好服務(wù)?！鞍嘟M長表現(xiàn)好，員工就對企業(yè)有希望；班組長表現(xiàn)不好，員工就會對企業(yè)失去信心。但在班組建設(shè)會議以前，公司還沒有將班組長提到這一高度來認(rèn)識，總認(rèn)單純地認(rèn)為“他們就是領(lǐng)著干活的”，根本不去關(guān)心他們，培養(yǎng)他們，教育他們，對班組長的標(biāo)準(zhǔn)不高，要求不嚴(yán)，使他們的作用不能全部發(fā)揮出來；總認(rèn)為班長不是領(lǐng)導(dǎo)干部，可隨時撤換；班組建設(shè)與車間管理無關(guān)，班組長好壞與車間公司無關(guān)。如，安裝二車間雙模硫化機(jī)安裝班劉永剛班有23名員工，成立了于勇主機(jī)青年突擊隊和李建國管道青年突擊隊，難干的活總沖在最前面，工期緊的活下班走的最晚。加工一車間接到VS20L造型線的加工任務(wù)后，由于時間緊迫，在還沒有核出工費前就投入了生產(chǎn)，這對設(shè)備買斷小老板來說是一次挑戰(zhàn)，但在個人與公司利益面前，大家毫不猶豫選擇了后者。同時對挖掘出的典型集體和個人，公司都通過黑板報、機(jī)械簡報等加大對他們典型事跡的宣傳，在全場職工中營造濃厚的“學(xué)超先進(jìn)、爭當(dāng)一流”的氛圍。他在班會上對員工說：“換個螺栓安裝可能不影響使用，但違反了工藝要求，如果放過去，就會麻痹我們的思想，下一次再馬虎其他問題，所以我們堅決不能在產(chǎn)品質(zhì)量上大意。同時他還提醒班組其他員工注重誠信，用心工作，干出精品，以質(zhì)取勝，%%，以提高質(zhì)量贏得了較高的收入。班組會后，通過開展學(xué)習(xí)找差距活動，各車間部門共找出對班組建設(shè)重要性認(rèn)識不夠、對班組長地位和作用認(rèn)識不到位、對班組長培訓(xùn)不到位、班組長隊伍素質(zhì)參差不齊、班組親情化管理不夠、市場化條件下的班組建設(shè)不細(xì)致等方面的差距35條，制定措施42項。另外，此次找差距活動不緊緊局限于車間層次的，班組內(nèi)部、員工個人都找差距。第二個結(jié)合：抓班組建設(shè)與落實創(chuàng)新會精神相結(jié)合集團(tuán)班組建設(shè)會后，緊接又在機(jī)械召開了創(chuàng)新大會，這既是對機(jī)械班組建設(shè)和創(chuàng)新工作的一個推動，又是對班組建設(shè)會議精神的再貫徹、再落實，機(jī)械總公司借助這一東風(fēng)，將落實班組建設(shè)會議精神和落實創(chuàng)新會議精神有機(jī)融合，推動了兩項工作的共同提高。如，安裝一車間創(chuàng)新推出了“創(chuàng)新、質(zhì)量班長第一責(zé)任制”管理新舉措，車間不定期的組織各班長對各班組的創(chuàng)新、質(zhì)量進(jìn)行評比打分，獎優(yōu)罰劣，培養(yǎng)了班組的團(tuán)隊協(xié)作精神，使班組時刻處于高度警戒、積極工作的狀態(tài)。通過他們的共同努力，本月的創(chuàng)新項目他們位居榜首，受到車間的獎勵。鈑金車間為提高車間整體焊接質(zhì)量，新上任的承包人畢善國針對員工焊接技術(shù)參差不齊的現(xiàn)狀，開展了“班組互借能手幫扶”活動，通過技術(shù)比武評選出6名焊接能手，讓焊接水平不高的班組聘請他們對自己班組進(jìn)行幫扶，并根據(jù)被幫扶班組焊接水平的提高情況給予獎勵，此舉有效推動了車間整體焊接質(zhì)量的提高。目前公司多數(shù)創(chuàng)新都是個人創(chuàng)新或指導(dǎo)創(chuàng)新，聯(lián)合創(chuàng)新還沒有全面推開，因此也限制了部分項目的創(chuàng)新改進(jìn)，對此，各車間承包人不斷突破傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式和獎勵方式，最大限度的提高員工聯(lián)合創(chuàng)新積極性。畢德會叫榜了這一項目，并與徐金彬結(jié)對子簽定了《意向書》，共同創(chuàng)新攻關(guān)這一項目。第三個結(jié)合：抓班組建設(shè)與落實人事后勤會精神相結(jié)合在集團(tuán)人事后勤會議之前，機(jī)械總公司就非常重視親情化管理，特別是重視培養(yǎng)車間、班組內(nèi)部的親情化管理，因為班組長只有把組員當(dāng)成弟兄看待，提高組員的地位和待遇，才能真正地凝聚員工，增強班組的戰(zhàn)斗力，才能齊心協(xié)力干好每項工作，回報雙星。如，安裝一車間針對外出調(diào)試人員在外時間長，不能照顧家里帶來的情緒波動問題，創(chuàng)新性的開展了“家里有事對我說”活動，并建立了“職工家庭聯(lián)系檔案”，每周一次了解出差人員在外各方面特別是生活上的情況及他們家里的情況，以便于能及時為他們解決實際困難，穩(wěn)定出差人員的思想，讓他們能夠全身心地投入到工作當(dāng)中去。由于管理注重了細(xì)節(jié)，從這件小實事上車間班子贏得了員工的擁護(hù)和信任，使班組員工在良好的環(huán)境下自然地提高了思想素質(zhì)。二是，班組內(nèi)部的親情化管理。過了不久，劉在榮班競到一批工期緊的出口任務(wù)，劉在榮向大家說明情況，說明完工時間，不用號召，但班組成員都主動加班加點突擊任務(wù)，薛明亮聽說班組有緊急任務(wù)，不顧自己的病情，晚上十點多鐘匆匆趕到車間，和組員并肩作戰(zhàn)，他的到來感動并鼓舞了全班人員，大家連續(xù)工作近30小時，終于保質(zhì)保量完成了出口任務(wù)。而班組長為了抓好自己班組的工作，必須以身作則，為組員樹立良好的榜樣，特別是目前公司正開展誠信大討論活動，倡導(dǎo)人人講誠信，市場化條件下更要講誠信，作為班組來講，要想要求組員講誠信，班組長首先必須講誠信，這樣才有說服力。雖然目前誠信大討論剛還處在第一階段，但通過大討論活動所營造的氛圍已經(jīng)全面調(diào)動起員工的誠信意識，出現(xiàn)了人人講誠信，事事講誠信的的良好氛圍。一次他們在清理本組所產(chǎn)的XK400底座時，通過認(rèn)真檢查發(fā)現(xiàn)在鑄件底端存在裂紋，雖然裂紋的深度和長度并不是很大，為避免其流入下道工序，出現(xiàn)質(zhì)量問題，他自己主動報廢，并主動承擔(dān)責(zé)任，雖然王勝步小組因誠信而承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)時看起來好像是吃虧，但避免了因質(zhì)量問題帶來的下工序索賠和負(fù)面影響，從長遠(yuǎn)看還是自己受益。由于班組建設(shè)與講誠信結(jié)合好，車間員工的整體素質(zhì)得到了大幅提高，從而促進(jìn)了車間管理水平的提升。一是，深化班組競標(biāo)，促進(jìn)質(zhì)量的提高。再如，安裝一車間為保證安裝調(diào)試承包合理化、規(guī)范化，車間創(chuàng)新推出了安裝調(diào)試服務(wù)一條龍工作法。像董建國班的QH6915H清理機(jī)因安裝、發(fā)貨質(zhì)量都很好，根據(jù)制度受到車間100元的獎勵，李光輝班裝配的QXY3000清理機(jī)在發(fā)貨時漏落附室一件，根據(jù)制度受到車間200元的考核，質(zhì)檢員也分別受到了相應(yīng)的獎罰。如，加工二車間從7個方面出臺一系列的制度和節(jié)約獎勵措施，讓員工真正通過承包養(yǎng)成節(jié)約意識和理財意識。再如，鈑金車間為了調(diào)動各班組的節(jié)約意識，車間將各班組所競標(biāo)總工時上浮6％，用以各班組自主雇傭輔助崗位人員所需工時，所付工時節(jié)超部分由各班組自行負(fù)擔(dān)。例如，劉在榮班以前干雙模連桿，扣孔時切割下來的圓盤每次有十幾個，每個有200多斤重，需要用鏟車鏟到貨場上去，以前鏟的時候，一個鏟擺3個，一次可鏟6個，需要鏟兩三次，而現(xiàn)在鏟的時候，劉在榮找來一塊鐵板，把所有的圓盤全部擺在鐵板上，一次就可鏟走，提高了工作效率，節(jié)約了用車時間，對企業(yè)來說，鏟車減少了磨損，節(jié)約了油料消耗，而對班組來說，最根本的是班組少花了雇傭鏟車的錢。公司通過各種技能大賽、技能培訓(xùn)，為員工搭建各種技能訓(xùn)練平臺，挖掘和儲存技術(shù)絕活者和高級能技術(shù)工人，并要求各車間全面掌握本車間部門的技術(shù)人員分布情況，建立班組人才交流站，為的就是緩解特殊時期個別班組人才缺乏的現(xiàn)狀。班組也可不聘請自己干，但若干出的產(chǎn)品焊縫質(zhì)量得不到保證，將按制度規(guī)定加大處罰力度。在制作過程中，車間進(jìn)行質(zhì)量督查，因底座的多層多道焊縫平直美觀，楊鐵軍班得到車間100元的獎勵。車間又涌現(xiàn)出一批焊接能手，如張志宏、王朋朋、劉忠光等人，他們在“品牌焊手”的帶動下，焊接技能大大提高，逐漸成為各班組焊接的中堅力量，為班組產(chǎn)品質(zhì)量的提高提供了技能保障。如，10月份，總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)召開了第四季度資金管理分析評議會，各平臺經(jīng)理、車間承包人和財務(wù)人員參加，通過財務(wù)分析找出目前制約公司資金周轉(zhuǎn)的主要矛盾，為各平臺經(jīng)理下步工作提供最詳盡的分析資料，為其正確決策提供可靠依據(jù)。第六個結(jié)合：抓班組建設(shè)與競賽比武相結(jié)合崗位競賽、技術(shù)比武一直是機(jī)械總公司抓得較好的一項工作，一直在實際生產(chǎn)中發(fā)揮著重要的推動作用，而班組間的競賽成為競賽的主要內(nèi)容，通過班組之間的競賽，一方面提高員工的團(tuán)體協(xié)調(diào)意識