【正文】 蒙估狀態(tài)。四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問題是非常尖銳的。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀，不打糧食的事我們要少干。另外，我們對高級干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動(dòng)，取得合理報(bào)酬。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。對明哲保身的人一定要清除。當(dāng)工程師也很光榮嘛。在這個(gè)變革過程中，會(huì)觸及到許多人的利益，也會(huì)碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省了多少成本啊！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。最多這兩年衰退一下，過兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。大家知道，有個(gè)是世界上第一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。因?yàn)?，人是他們選的，您選了些什么人。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯(cuò)誤，當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯(cuò)誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》，只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。不抓人均效益增長，管理就不會(huì)進(jìn)步。”如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能是真沒有辦法了。目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。這算不了什么危機(jī)。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。第一篇：華為的冬天 任正非華為的冬天 任正非公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。居安思危，不是危言聳聽。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請回來。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。也許是這樣才存活了十年。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點(diǎn)電。這三年來的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問題。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)定不移地降工資。一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯(cuò)誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺(tái)了。若他犯的錯(cuò)誤，是集體討論過的，錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了，他應(yīng)受到提拔。在一個(gè)系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲(chǔ)備，他們還能東山再起。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會(huì)一無所有，再也不能復(fù)活。但狼真的會(huì)來了。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板我們怎樣才能活下來。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)??等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。對研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。我們把工資全都贊助給民航了。比如，我們公司老發(fā)錯(cuò)貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)成本嗎？因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。我們不重視體系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。二、對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報(bào)表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒有。機(jī)關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛勾。市場部機(jī)關(guān)是無能的。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的,甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對自己都會(huì)手下留情。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。我