【正文】 合同時(shí)，也要在合同部門(mén)從上至下走一次 審批流程；等等。另外，此種管理模式也會(huì)使中下層管理者變成了純粹的執(zhí)行者，造成員工缺乏主人翁意識(shí)，對(duì)工作責(zé)任心不強(qiáng)，不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，僅僅滿足于當(dāng)前現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新精神，同時(shí)也減弱了員工對(duì)企業(yè)的關(guān)心程度。l 恒大是集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)模式，雖然在公司前期發(fā)展中取得了不錯(cuò)的，但是管理模式缺乏彈性。這樣一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到最后完成，需要重復(fù)進(jìn)行數(shù)次審批流程。地區(qū)公司從立項(xiàng)開(kāi)始，需要從招投標(biāo)辦事員，到部門(mén)經(jīng)理，再到負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理的副總簽字，超過(guò)一定金額還需要經(jīng)過(guò)地區(qū)公司負(fù)責(zé)人確認(rèn)，在超過(guò)一定得金額還需要上報(bào)集團(tuán)招投標(biāo)副總裁，直至總裁和董事局主席。表現(xiàn)在部分標(biāo)準(zhǔn)化體系運(yùn)作十分繁瑣，以流程管理最為明顯。l 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行十分繁瑣。恒大集團(tuán)設(shè)計(jì)院圖紙的設(shè)計(jì)方面不能與項(xiàng)目實(shí)施實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，信息流通不暢。然而由于集團(tuán)設(shè)計(jì)院對(duì)圖紙出圖下發(fā)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)化程度較之工程開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，圖紙下發(fā)存在著延遲或者提前的情況。以工程開(kāi)發(fā)為例，恒大的不少項(xiàng)目開(kāi)工后存在著平面圖下發(fā)不及時(shí)的現(xiàn)象。層級(jí)組織學(xué)奠基人、美國(guó)著名管理學(xué)家勞倫斯恒大標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略體系的整體性不完善，也決定了個(gè)子標(biāo)準(zhǔn)體系的“木塊”存在著“長(zhǎng)度”上的差異。l 目前，恒大集團(tuán)“無(wú)紙化辦公”未得到有效的貫徹實(shí)施，還未真正擺脫傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，各種文件材料等信息的文檔整理效率低下。第一篇：企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃一、業(yè)務(wù)需求調(diào)整恒大集團(tuán)是國(guó)內(nèi)民營(yíng)房地產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理，它實(shí)施集約化的“緊密型標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)化管理模式”，取得了一定的成效。但是集團(tuán)業(yè)務(wù)管理模式與信息化戰(zhàn)略結(jié)合上卻有所欠缺與不足：l 雖然恒大采用了一些管理信息系統(tǒng)，但并未形成一體化的信息系統(tǒng)，不利于企業(yè)IT資源價(jià)值最大化以及資源共享；因此，恒大集團(tuán)需要建立中心集團(tuán)和地區(qū)分公司一體化的信息管理系統(tǒng)。l 協(xié)調(diào)性的不足。標(biāo)準(zhǔn)體系是協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，任何一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系產(chǎn)生之前都必須經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)，其目的在于最大限度的減少各子標(biāo)準(zhǔn)體系之間的矛盾和沖突，最大限度地確保個(gè)子體系相互兼容、相互配合、相互適應(yīng)。彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木塊決定，而取決于最短的那塊。恒大管理中心與地區(qū)公司工程技術(shù)部門(mén)通過(guò)溝通協(xié)調(diào)，依據(jù)工期標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)的工程協(xié)調(diào)會(huì)議討論后，編制了工期表；地區(qū)公司依照工期時(shí)間表進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，集團(tuán)設(shè)計(jì)院、園林集團(tuán)以及招投標(biāo)中心等部門(mén)配合地區(qū)公司完成平面圖下發(fā)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)以及單位招標(biāo)等工作。如果集團(tuán)設(shè)計(jì)院下發(fā)的圖紙出現(xiàn)延遲，地區(qū)公司項(xiàng)目就無(wú)法按時(shí)完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù)的情況。因此恒大集團(tuán)必須的樓盤(pán)的設(shè)計(jì)和具體項(xiàng)目實(shí)施這一流程中產(chǎn)生的各種信息必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)管理信息化。恒大標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略體系缺乏人性化。例如一項(xiàng)工程，從立項(xiàng)到審批，反反復(fù)復(fù)需要經(jīng)過(guò)數(shù)次標(biāo)準(zhǔn)化流程的審批。立項(xiàng)通過(guò)后，則要進(jìn)行招標(biāo)工作，又要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時(shí)，也要在合同部門(mén)從上至下走一次審批流程；等等。恒大集團(tuán)的項(xiàng)目從發(fā)起到最后完成這一過(guò)程需要層層的審批等，信道過(guò)長(zhǎng)，造成項(xiàng)目無(wú)法在較為有效的時(shí)間內(nèi)完成。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司決策權(quán)都集中在集團(tuán)中高層，權(quán)力下放不足，可能會(huì)降低各個(gè)部門(mén)或地區(qū)公司的自我適應(yīng)和自我調(diào)整的能力，從而會(huì)削弱組織整體的應(yīng)變能力，同時(shí)也會(huì)衍生出一系列的管理問(wèn)題，比如基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，不僅會(huì)影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性，且由于決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級(jí)管理層次，信息傳輸路線長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)環(huán)節(jié)多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達(dá)。處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這樣一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到最后完成，需要重復(fù)進(jìn)行數(shù)次審批流程。l 恒大是集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)執(zhí)行的運(yùn)營(yíng)模式，雖然在公司前期發(fā)展中取得了不錯(cuò)的，但是管 理模式缺乏彈性。另外，此種管理模式也會(huì)使中下層 管理者變成了純粹的執(zhí)行者，造成員工缺乏主人翁意識(shí)，對(duì)工作責(zé)任心不強(qiáng)，不敢承擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)，僅僅滿足于當(dāng)前現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新精神，同時(shí)也減弱了員工對(duì)企業(yè)的關(guān)心程度。：（1）在信息化大數(shù)據(jù)時(shí)代，恒大集團(tuán)必須把 IOA 應(yīng)用到實(shí)處，各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)真正的無(wú)紙化 無(wú)縫連接，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門(mén)的協(xié)同商務(wù)。（5）在財(cái)務(wù)信息管理方面，恒大集團(tuán)要將集團(tuán)支付、融資資金以及房產(chǎn)開(kāi)發(fā)保建、運(yùn)營(yíng)過(guò) 程中產(chǎn)生的各類財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)整合和標(biāo)準(zhǔn)化（6）與采購(gòu)、建筑、銷售商形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成管理（7）實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)人力資源信息的整合管理。此外，二、IS構(gòu)架搭建及項(xiàng)目規(guī)劃文 知 件 識(shí) 信 經(jīng) 息 驗(yàn) 流 共 轉(zhuǎn) 享 發(fā) 發(fā) 布 布 IOA 協(xié)同商務(wù) 辦公系統(tǒng)/知 識(shí)管理系統(tǒng) KM系 統(tǒng) 管 理 維 護(hù)* 綜 合 管 理 工 作供 應(yīng) 鏈 管 理 S C R營(yíng) 銷 信 息 管 理財(cái) 務(wù) 管 理競(jìng)爭(zhēng) 情報(bào) 管理（CI MS）SAP 系統(tǒng)集成 客 客 客 人 戶 戶 戶 力 銷 市 聯(lián) 資 售 場(chǎng) 系 源 渠 銷 中 管 道 售 心 理 管 分 理 析 客戶關(guān)系管 理系統(tǒng) CRM其 他 信 息 管 理項(xiàng) 目 創(chuàng) 意、設(shè) 計(jì)項(xiàng) 目 實(shí) 施項(xiàng) 目 監(jiān) 管企業(yè)資源 計(jì)劃系統(tǒng) ERP輔 助 管 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 理系統(tǒng) PDM 系統(tǒng)系 統(tǒng) 管 理 維 護(hù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) DW商業(yè)智能與決策支 持系統(tǒng) BI/DSS企業(yè)信息門(mén)戶 搭建與重組時(shí)間進(jìn)度表： 進(jìn)度安排 進(jìn)度安排 項(xiàng)目名稱 開(kāi)始日期 IOA 等基礎(chǔ)系統(tǒng) CRM 系統(tǒng) ERP 與輔助管理系統(tǒng) PDM 系統(tǒng) DSS 系統(tǒng) 集成管理系統(tǒng) ?? 完成日期項(xiàng)目名稱 2018IOA 系統(tǒng)等 基礎(chǔ)系統(tǒng) CRM 系統(tǒng) ERP 與輔助 管理系統(tǒng) PDM 系統(tǒng) DSS 系統(tǒng) 系統(tǒng)集成 基本組織架構(gòu)重組與設(shè)計(jì) 建設(shè)重組中的合作伙伴與選擇費(fèi)用預(yù)期（1）系統(tǒng)合作伙伴選擇 恒大