【正文】 員工收入穩(wěn)定性比較差。實(shí)際上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是根據(jù)員工實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績效，來決定報(bào)酬的工資方式。案例分析《一家百貨公司的工資制度》該百貨公司實(shí)行績效工資制度。但采取這種工資制度，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關(guān)系，做好定崗、定員等基礎(chǔ)管理工作，還要建立崗位測評(píng)體系和績效評(píng)估體系。該百貨公司采用這種工資制，即使員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的積極性，又在技能如服務(wù)規(guī)范、高品質(zhì)量，安全保衛(wèi)等方面設(shè)定指標(biāo)考核，并且采取分2級(jí)分配的方法。該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。因此對(duì)一個(gè)完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。??下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？?? 賈廠長皺起了眉頭。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。賈廠長的管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進(jìn)了工作地開展。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評(píng)，提拔競爭上崗，條件公開。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說明考評(píng)是對(duì)過去工作反應(yīng)。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)?？冃гu(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。2．羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?（1）羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎?羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績效的考評(píng)不是很合理。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)?！短忑埡娇帐称饭镜膯T工考評(píng)》1．你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評(píng)法。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，如員工管理培訓(xùn)分成五級(jí)，針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象依次提高。工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡單的對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。通過工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢在必行。華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對(duì)企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測方法。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測人力資源的需求和供給。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。作業(yè)1：蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)一、案例分析：人力資源規(guī)劃答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？2．摩托羅拉公司采用的是績效分析法。摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評(píng)估。該公司王總要建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以發(fā)揮最佳的激勵(lì)效果，必須做到：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。所有的員工工作熱情增加，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。后者屬于保健因素，可預(yù)防出現(xiàn)不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的。公司重新公制定了薪酬制度，同時(shí)，公司進(jìn)行了巨大的投資用于對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。從外部來說，一些關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低。保健因素可預(yù)防出現(xiàn)不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的。即令人不滿意的因素，則與工作環(huán)境條件有關(guān)。它們是：成就、贊賞、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步，激勵(lì)因素可以激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦信M(jìn)取，其作用是內(nèi)在的。薪酬主要有補(bǔ)償、激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能。分析：理論部分：薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則有按勞取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原則。A怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用的認(rèn)識(shí)膚淺 B、激勵(lì)手段簡單且不配套、不系統(tǒng)D、員工本身天生懶惰，為X人性根據(jù)雙因素理論，薪酬屬于__(A)__，辦公環(huán)境的改善屬于_(A)_。A、直接激勵(lì)D、內(nèi)激勵(lì)E、物質(zhì)激勵(lì)公司工程部經(jīng)理辭職主要原因在于（B）。王文與公司其他領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。但這種好勢頭不到一年，大家又慢慢恢復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。第一篇：人力資源案例題.人力資源案例題（九）某電器集團(tuán)屬下一家機(jī)械公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化，制定了一套較科學(xué)、完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短兩年時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)也達(dá)到了220多人。 這是怎么拉？老總王文陷入了沉思：當(dāng)初公司因?yàn)榈凸べY造成員工低效率，為什么工資提高扔沒有換來員工工作的高效率。那么癥結(jié)在哪兒呢？[選擇題]：（四個(gè)選項(xiàng)的題目為單項(xiàng)選擇題，五個(gè)選項(xiàng)的題目為多項(xiàng)選擇題，并將選項(xiàng)填入括號(hào)中）公司在薪酬改革前，員工不滿的一個(gè)主要原因在于薪酬制度設(shè)計(jì)不符合（A）按勞取酬原則薪酬激勵(lì)是一種重要激勵(lì)手段，屬于（ADE）。B、工資結(jié)構(gòu)線斜率較小員工在獲得高工資后，熱情維持不到一年，工作又回到“懶洋洋、慢吞吞”的狀態(tài)，其主要原因在于（ABD）。激勵(lì)因素，保健因素[分析題]：根據(jù)上述案例描述，請(qǐng)你結(jié)合所學(xué)理論，從薪酬制度、激勵(lì)理論和薪酬的意義三個(gè)角度給該公司王總提出建議，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以發(fā)揮最佳的激勵(lì)效果。不同的組織可以有不同的薪酬制度，但必須遵循四項(xiàng)基本原則。雙因素理論：（1）激勵(lì)因素，即導(dǎo)致人們滿意的因素，主要與工作任務(wù)本身有關(guān)。（2）保健因素。它們是：公司政策與管理方式、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件。薪酬：該公司工程部經(jīng)理收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。這違背了按勞取酬和外部平衡原則，按勞取酬原則要求以勞動(dòng)為尺度按照勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行報(bào)酬分配；外部平衡原則要求一個(gè)組織的薪酬水平應(yīng)與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡。前者屬于激勵(lì)因素，激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦信M(jìn)取，其作用是內(nèi)在的。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。這正是薪酬激勵(lì)功能所起得作用，但薪酬的激勵(lì)作用是短時(shí)的。（十）摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個(gè)職能部門：客戶代表都、課程設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問題：1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？1．任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)由于未來可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析?？傊肆Y源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。案例分析：華為的人力資源的體系基礎(chǔ)答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。工作分析要對(duì)工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果－職位說明書進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。西門子公司的人力資源開發(fā)答：西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對(duì)性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。西門子在職培訓(xùn)具有針對(duì)性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。這顯然是用的印象考評(píng)法。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎?A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。3．天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?由印象考評(píng)法改進(jìn)為績效考評(píng)法。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革?①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。③績效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。員工處于“停滯狀態(tài)“時(shí)組織所采取的相應(yīng)對(duì)策用職業(yè)生涯管理理論來分析這個(gè)案例職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、開發(fā)技能的過程。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的成就感。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻(xiàn)身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長案例賈廠長其人性觀有哪種傾向？（社會(huì)人假設(shè)）管理傾向（復(fù)雜人假設(shè)）心服口服（馬上改造女澡堂，）（1）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？（2）如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？答案要點(diǎn)該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。即采取突出某個(gè)勞動(dòng)因素，兼顧其他勞動(dòng)因素的形式來決定報(bào)酬。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。該百貨公司營業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這些工資形式與績效工資的特征相符，因而可以說，該公司實(shí)行的是績效工資制度。特點(diǎn)和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性；由于工資成本隨銷售額、利潤等指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過分膨脹；直