【正文】 效途徑。當然不包括那些走向失敗或已經(jīng)失敗的企業(yè)。這就是高績效的企業(yè)文化。在諾基亞的基本理念中，唯一有點與以人為本相聯(lián)系的，只有一條：尊重人，但尊重人與以人為本不能劃等號，諾基亞的回答是：尊重員工的責任感。顯而易見，諾基亞的企業(yè)文化同樣也是績效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。諾基亞的企業(yè)文化理念是：顧客滿意敏捷的反應(yīng)速度；尊重人尊重員工的責任感；成就感尊重員工的成就感；不斷學習自我激勵的用人管理。為什么國外企業(yè)沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自于諾基亞的廣告詞：科技以人為本。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個出現(xiàn)頻率極高的詞，也是一個被很多的人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業(yè)文化的代名詞，但這僅限于中國企業(yè)。GE的企業(yè)文化與IBM的企業(yè)文化在文字表述毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點，這就是企業(yè)文化背后的共性：績效。”華為公司任正非總裁在2004年干部大會上講話的題目是：“持續(xù)提高人均效益 建設(shè)高績效企業(yè)文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！白鳛镮BM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項目。新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化”。也就是說，他在理智地分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。我們不能在執(zhí)迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，在新IBM,成功的人士都是動手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。在IBM，與此相聯(lián)系的是“快速行動”和“團隊精神”兩項基本價值觀。”組織效率：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。郭士納認為“所有IBM的員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。績效才是真正的目的。員工績效：指的是個人績效，員工的責任、權(quán)利與義務(wù)就在于通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，持續(xù)地取得高績效，并據(jù)此取得合理的回報。企業(yè)文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個基本的現(xiàn)實，企業(yè)文化的核心是績效文化。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。企業(yè)內(nèi)部管理所生成的效率成為關(guān)鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品才具有價格上的相對優(yōu)勢，企業(yè)才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。企業(yè)的盈利目標能否實現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高績效行為。因為企業(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，企業(yè)的功利性首先在于能夠為他人帶來什么，即其基礎(chǔ)是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力；因為企業(yè)的生存于市場經(jīng)濟體系中，市場經(jīng)濟的基本規(guī)則是投入決定回報，企業(yè)要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業(yè)之間的生存競爭本質(zhì)上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效。其核心落腳于高績效文化。第五，一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經(jīng)營實踐來判斷，尤其是當企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標志。如，IBM的高績效文化體現(xiàn)其個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實踐。第三，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠停留在假設(shè)層面。這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功?通過研究對比不難發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。更為重要的事，郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且他還提出了IBM企業(yè)文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），通過價值評價結(jié)果與價值分配的聯(lián)動，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價值觀，創(chuàng)立了IBM新的企業(yè)文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團隊精神(Team)”。郭士納作為一個外行之所以敢承擔起拯救藍色巨人重任，他深知高科技公司出現(xiàn)的問題不是技術(shù)問題，而是戰(zhàn)略問題和文化問題?！笨陀^地講，IBM的以三個基本信仰為代表的企業(yè)文化沒有什么不妥之處，但是現(xiàn)實與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經(jīng)踏進了墳?zāi)埂?，成為奄奄一息的大象？問題的根本是出在沒有統(tǒng)合這些基本價值觀的核心價值主張，既缺乏內(nèi)在和核心的企業(yè)文化的基本靈魂?！薄白鹬貍€人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個人’不需要做任何事就可以獲得尊重——它僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位?！熬媲缶庇伞斑^去對于卓越的追求，現(xiàn)在變成了對于完美的固執(zhí)地迷戀。以三個基本信仰為基礎(chǔ)，在沃森時代，員工從儀表裝束，到言談舉止，都凸現(xiàn)出IBM的“大家庭文化”的特征。一．藍色巨人的企業(yè)文化轉(zhuǎn)軌IBM在企業(yè)變革過程中的文化轉(zhuǎn)軌，為我們反思企業(yè)文化的本質(zhì)提供了一個很好借鑒。第一篇：構(gòu)建高績效企業(yè)文化構(gòu)建高績效企業(yè)文化企業(yè)文化的本質(zhì)是什么？在企業(yè)文化背后存在什么樣的基本假設(shè)？企業(yè)應(yīng)如何把握與定位企業(yè)文化？既是一個實踐問題，也是一個理論問題。本文試求從實踐層面和理論層面，對這些問題做出分析。IBM的文化是其創(chuàng)始人老沃森提出的，以新教倫理為基本假設(shè)，其核心價值觀是三個基本信仰：即精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)和尊重個人。但由于這是一種在一個沒有激烈競爭壓力和威脅的環(huán)境下形成的公司文化，企業(yè)文化的理念與現(xiàn)實的差距越來越大，IBM的企業(yè)文化已發(fā)生了質(zhì)的蛻變，現(xiàn)實中的企業(yè)文化是被異化的文化。它導(dǎo)致了一種僵化的企業(yè)文化的誕生，并且是檢查、批準以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導(dǎo)致決策流產(chǎn)的始作俑者?！薄案咂焚|(zhì)的客戶服務(wù)”則變成了一個假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經(jīng)安排好了，我們現(xiàn)在的工作就是繼續(xù)向前把客戶帶到我們的下一個系統(tǒng)那里，而無論該系統(tǒng)什么時候才能研制出來。所以，就單個層面而言，其每一項價值觀無疑是正確的，但其實質(zhì)的問題是它沒有回答，各個價值主張的共同聚焦點是什么？沒有回答當各價值主張相矛盾或發(fā)生沖突時，在現(xiàn)實中核心的唯一的價值主張是什么？如當“尊重個人”與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”發(fā)生矛盾時，以什么為依據(jù)判別其優(yōu)先次序？也就是說，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個唯一的核心價值觀，他建立了IBM的價值觀系列，因此，“IBM各個層級的官僚主義工作作風盛行，數(shù)萬人都在試圖保護自己的特權(quán)、資源以及各自單位的利益；還有數(shù)千人則在更加努力地在人群中發(fā)布命令與標準”。改造IBM的傳統(tǒng)文化，重塑公司的核心價值觀，成為郭士納挽救藍色巨人的重點。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什么特別之處，但這些基本價值觀正是IBM所失落的。在新的企業(yè)文化的強力牽引和整合下，通過艱難的業(yè)務(wù)流程變革，藍色巨人重新走向和舞臺，郭士納解決了大象跳舞的問題。二．企業(yè)文化的殊途同歸縱觀那些世界級的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其核心價值理念、企業(yè)文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。同時我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。第二，各個企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主張。其中關(guān)鍵的一點，企業(yè)文化在外部必須與可互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯(lián)系，公司價值評價體系的關(guān)注點和薪酬體系的激勵點，必須轉(zhuǎn)移到高績效結(jié)果以及關(guān)鍵的高績效行為上。第四，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運作、業(yè)務(wù)運作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來驗證，現(xiàn)實的經(jīng)營管理成果是檢驗企業(yè)文化的唯一標準。接下來