【正文】 不能選擇利潤(rùn)較高的訂單。③ 本公司具有較強(qiáng)的開(kāi)拓精神，從第一期生產(chǎn)開(kāi)始變考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，是開(kāi)拓新市場(chǎng)和采用新生產(chǎn)線和新廠房種的佼佼者。固定資產(chǎn)增加５２Ｍ。這次實(shí)習(xí)不僅了解了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而且從問(wèn)題的處理中學(xué)到許多知識(shí)，受益匪淺。在６年經(jīng)營(yíng)中，我們小組，分工明確，密切配合，一直處于領(lǐng)先地位。第６年，馬上結(jié)束生產(chǎn)，但，由于意外，導(dǎo)致前期賬戶資料丟失。資金緊張，原料不足。應(yīng)該考慮好Ｂ和Ｃ產(chǎn)品的關(guān)系，穩(wěn)定生產(chǎn)。把庫(kù)存賣給其他組，直接獲得了資金，暫緩了資金不足。所以經(jīng)營(yíng)中要考慮周全，不能忽略各種因素。第３年，由于沒(méi)有投資開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，有些訂單不能接，導(dǎo)致庫(kù)存剩余。在是否繼續(xù)投入新生產(chǎn)線上產(chǎn)生了分歧，雖然有擴(kuò)大了生產(chǎn)，但短債也增加了。四、總結(jié)體會(huì)：第１年，改造生產(chǎn)線，購(gòu)買原料，導(dǎo)致資金不足，不得不進(jìn)行借貸，體會(huì)到實(shí)際經(jīng)營(yíng)中要根據(jù)自身能力投入生產(chǎn)，小組內(nèi)要合作好。第六年，生產(chǎn)兩個(gè)訂單，生產(chǎn)Ｃ６個(gè)，生產(chǎn)Ｂ產(chǎn)品３個(gè)。第四年，生產(chǎn)２個(gè)訂單，生產(chǎn)Ｃ產(chǎn)品４個(gè)，生產(chǎn)Ｂ產(chǎn)品２個(gè)訂單，改造一條手工生產(chǎn)線，完成了亞洲市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，繼續(xù)完成國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。第三年，生產(chǎn)了２個(gè)訂單，第一個(gè)訂單，生產(chǎn)Ｃ產(chǎn)品４個(gè)，生產(chǎn)Ｂ產(chǎn)品３個(gè)，單價(jià)５。第一個(gè)訂單，生產(chǎn)Ｃ產(chǎn)品２個(gè)，；第二個(gè)訂單生產(chǎn)４個(gè)。并努力研發(fā)Ｃ產(chǎn)品。三、每年年度計(jì)劃：第一年，投入廣告費(fèi)４百萬(wàn)，生產(chǎn)B產(chǎn)品兩個(gè)訂單，第一個(gè)訂單生產(chǎn)B產(chǎn)品5個(gè)，（百萬(wàn)）；第二個(gè)訂單生產(chǎn)B產(chǎn)品1個(gè)，單價(jià)5。利用銀行提供的穩(wěn)定的資金鏈，努力更新設(shè)備、改良生產(chǎn)線，盡可能擴(kuò)大生產(chǎn)能力。利用時(shí)間優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造出產(chǎn)量?jī)?yōu)勢(shì)，利用產(chǎn)量?jī)?yōu)勢(shì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。第一篇：ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告（共）山東理工大學(xué)實(shí)驗(yàn)報(bào)告2012年1月 2 日山東理工大學(xué)ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告班級(jí)：市銷0902小組成員：王小龍，王宏森，許超，董昌，張影影，李荔枝，張璐璐指導(dǎo)老師：付軍，黃順亮ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn) ――黃順亮 制作1ERP沙盤(pán)模擬一、人員分配情況：CEO：王宏森CFO：張影影CIO：張璐璐采購(gòu)總監(jiān)：李荔枝市場(chǎng)總監(jiān):王小龍開(kāi)發(fā)總監(jiān)：許超生產(chǎn)總監(jiān)：董昌二、企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：㈠ 企業(yè)基本情況介紹：企業(yè)以躋身行業(yè)前列為目標(biāo)，以產(chǎn)品C為主打產(chǎn)品，以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，以高產(chǎn)量寬生產(chǎn)線多廠房為競(jìng)爭(zhēng)策略，以集體決策為管理形式。㈡ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：各組的起始能力是一樣的，可以用低價(jià)收購(gòu)對(duì)手忙于換下的手工線來(lái)填充新租賃的廠區(qū)。㈢ 戰(zhàn)略定位：企業(yè)中短期內(nèi)以B產(chǎn)品為穩(wěn)定的保本基礎(chǔ)，中長(zhǎng)期將以C產(chǎn)品為主要進(jìn)取的盈利產(chǎn)品。從起始年?duì)幦′N售量的領(lǐng)先地位，高屋建瓴。第一年為了提高生產(chǎn)能力，改造一條手工生產(chǎn)線為半自動(dòng)生產(chǎn)線。第二年，生產(chǎn)了兩個(gè)訂單。租用了一個(gè)生產(chǎn)廠區(qū)擴(kuò)大生產(chǎn)，并ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn) ――黃順亮 制作從其他組購(gòu)買了兩條低價(jià)手工生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)區(qū)域亞洲國(guó)際市場(chǎng)，并通過(guò)ｉｓｏ９０００驗(yàn)證。購(gòu)買了了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。第五年，生產(chǎn)了１個(gè)訂單，生產(chǎn)Ｃ產(chǎn)品８?jìng)€(gè)，沒(méi)投入廣告費(fèi)用，購(gòu)買一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。不再投入新資產(chǎn)，結(jié)束公司經(jīng)營(yíng)。第２年，生產(chǎn)能力擴(kuò)大后，銷售額比其他組多，省了廣告費(fèi)。而且訂單過(guò)多，生產(chǎn)不過(guò)來(lái)，不得不購(gòu)買替他組產(chǎn)品，所以訂單要根據(jù)生產(chǎn)能力來(lái)定。占用了一定的資金。第４年，生產(chǎn)能力提高了，訂單也多了。而，集中生產(chǎn)Ｃ產(chǎn)品，導(dǎo)致Ｂ 產(chǎn)品生產(chǎn)不足，影響了進(jìn)度。ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn) ――黃順亮 制作3第５年，由于前期買生產(chǎn)線，租廠房，接了大量貸款，不得不考慮還款。而馬上要結(jié)束經(jīng)營(yíng)，所以應(yīng)先考慮經(jīng)營(yíng)周期。影響生產(chǎn)工作，錄入數(shù)據(jù)硬要隨時(shí)保存。讓我認(rèn)識(shí)到了團(tuán)隊(duì)合作的重要性。五、對(duì)整個(gè)實(shí)驗(yàn)過(guò)程的總結(jié)和體會(huì)：① 從資產(chǎn)總額上來(lái)看企業(yè)從接手時(shí)的104M到第六年末的183Ｍ，總資產(chǎn)額增加７９Ｍ。② 期間改進(jìn)了一條半自動(dòng)生產(chǎn)線，購(gòu)入一條半自動(dòng)生產(chǎn)線和兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線，并購(gòu)買了３０Ｍ的廠房，實(shí)現(xiàn)連續(xù)多次行業(yè)老大的地位。企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展?fàn)顩r做出對(duì)銷售訂單的預(yù)訂及原材料的采購(gòu)。④ 實(shí)驗(yàn)過(guò)程中本組成員每次成員都到齊，出勤率是其他組無(wú)法比擬的。大家討論熱烈，充分發(fā)揮了自己的聰明才智。ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn) ――黃順亮 制作⑥ 本組成員的收獲：在實(shí)習(xí)過(guò)程中，充分了解了企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并且對(duì)自己所負(fù)責(zé)的部分有了更深的理解，知道了企業(yè)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)各部門(mén)通力合作的過(guò)程，缺少了任何一個(gè)部門(mén)企業(yè)都不能很好的發(fā)展，尤其財(cái)務(wù)部幾乎和任何部門(mén)的發(fā)展都有很大的關(guān)系，更需要做好賬務(wù)管理，否則會(huì)出現(xiàn)資金斷流甚至資不抵債等破產(chǎn)行為。六、有待改進(jìn)的地方：經(jīng)過(guò)此次ERP沙盤(pán)模擬之后，我們都深深的體會(huì)到，要經(jīng)營(yíng)企業(yè)并不是想象中的那么簡(jiǎn)單，同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)了些待改進(jìn)的地方！首先，ERP沙盤(pán)模擬就是一個(gè)模擬操作系統(tǒng)，當(dāng)資金不足時(shí)，我們可以去銀行借款，并且很容易就能借到錢(qián)，但是在現(xiàn)實(shí)中你卻要考慮經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)發(fā)展等因素，所以這個(gè)沙盤(pán)模擬與真實(shí)的企業(yè)運(yùn)作還是有一定的差別的。并且組間交易沒(méi)多大限制，這樣免不了有些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)把自己的資產(chǎn)給別的組。再次，廣告投放過(guò)于簡(jiǎn)樸，產(chǎn)品的屬性特點(diǎn)什么都是未知數(shù)，我們投廣告也只是去單一的投放，不能知道我們的顧客是什么，只能通過(guò)判斷對(duì)手的星光和辦事風(fēng)格來(lái)確定廣告量。最后，企業(yè)處于相對(duì)獨(dú)立的環(huán)境。所以，我們要根據(jù)規(guī)則制定戰(zhàn)略聯(lián)盟，使企業(yè)間加強(qiáng)聯(lián)系，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。以下對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的敘述和分析，我將按時(shí)間順序以周記的形式展現(xiàn)出來(lái)：3月28日，第一年今天是第一次操作網(wǎng)上沙盤(pán)，我負(fù)責(zé)的是銷售公司的操作。于是第一年的銷售業(yè)績(jī)可想而知排在倒數(shù)第一。在第一年運(yùn)行中，我們還有一個(gè)很重要的問(wèn)題就是三個(gè)公司之間對(duì)產(chǎn)能沒(méi)有協(xié)調(diào)溝通好，但是由于第一年沒(méi)拿到訂單，也就沒(méi)有出現(xiàn)違約的問(wèn)題，但是我們很重視這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫@很可能影響到我們以后的經(jīng)營(yíng)。鑒于上一次的經(jīng)驗(yàn)，我們這次較早完成了全年之后，就趕忙去研究市場(chǎng)預(yù)測(cè)，大概確定整體戰(zhàn)略是由第一年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)P1產(chǎn)品向亞非市場(chǎng)的P2邁進(jìn)，而同時(shí)保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和亞非市場(chǎng)的P1產(chǎn)品；然后和其他兩個(gè)公司商量明年在銷售公司能交貨的時(shí)間范圍內(nèi)能給我多少P1，多少P2。4月11日，第二年 今年的前兩個(gè)季度很順利，在第一個(gè)季度按時(shí)完成加急訂單，幫助我們公司暫緩了資金不足的問(wèn)題。而且我們今年在產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和溝通上做得很不錯(cuò)，原先約定個(gè)季度能交多少貨都按時(shí)按量的交過(guò)來(lái)，所以今年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的訂單全都按步驟完成了。這是一個(gè)非常不應(yīng)該的失誤，為了求快而發(fā)生操作失誤。又到了銷售公司的重頭戲——投廣告選單：首先，由于我們上年有很多的亞非市場(chǎng)的P1沒(méi)有出售，自然要爭(zhēng)該市場(chǎng)的大訂單；其次，我們打算完全轉(zhuǎn)換生產(chǎn)模式，由P1完全轉(zhuǎn)向P2的生產(chǎn)，于是我們又在預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很小的歐美市場(chǎng)投放了市場(chǎng)和專賣店的小額訂單，爭(zhēng)取做歐美市場(chǎng)的老大。由于之前對(duì)產(chǎn)能的溝通，我們之后的四個(gè)季度都較為順利地完成下來(lái)。在今年運(yùn)行的時(shí)候，老師過(guò)來(lái)教了我們一種較為極端的調(diào)整產(chǎn)能的方法，即組裝公司和銷售公司都停留在第一季，而原料公司加班加點(diǎn)地完成后面兩三季，然后就能夠供給組裝公司和銷售公司產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們?cè)趺匆膊粫?huì)想到，在以后的一年中，我們也會(huì)被逼到不得不使用這種做法的狀況。而且由于我們?nèi)齻€(gè)公司對(duì)產(chǎn)能的協(xié)調(diào)非常到位，而且我們整體運(yùn)行速度較快留出較多時(shí)間分析，所以我們投廣告時(shí)能夠定時(shí)定量地投放廣告，基本上不會(huì)造成廣告費(fèi)上的浪費(fèi)。但是我今年注意到一個(gè)細(xì)節(jié)上的問(wèn)題。比如今年第一季度我沒(méi)有考慮運(yùn)費(fèi)在季度間的分配就把所有的貨（大概有8,9件，去年未來(lái)得及發(fā)貨造成的存貨）往不同的市場(chǎng)發(fā)貨，但是到季末的時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)，我的貨幣資金明顯呈現(xiàn)短缺的態(tài)勢(shì)，我當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)著急，因?yàn)槲蚁乱患径燃境踹€有集團(tuán)融資要還。其實(shí)類似的預(yù)算問(wèn)題還有很多。如果回歸到現(xiàn)實(shí)，雖然我在電子沙盤(pán)上沒(méi)算到的只是8,9個(gè)單位，但到了現(xiàn)實(shí)就是8,9百萬(wàn)的數(shù)額。這種細(xì)節(jié)上細(xì)微的差距，深刻地影響到公司的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，我當(dāng)時(shí)深深地感受到成本控制和信息化管理的重要性。5月2日 第五年今天是最后一年的電子沙盤(pán)運(yùn)營(yíng)，大家按照著上一年大致的規(guī)劃有條不紊地經(jīng)營(yíng)著。我們銷售公司占據(jù)著歐美市場(chǎng)和歐美專賣的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而組裝公司在四方市場(chǎng)中都是市場(chǎng)老大，三個(gè)公司也漸漸地開(kāi)始穩(wěn)定盈利，總體上已經(jīng)渡過(guò)了前幾年的危機(jī)，向好發(fā)展了。這次的問(wèn)題出現(xiàn)在組裝公司和原料公司上。不得已之下，我們不得不采取老師當(dāng)時(shí)教我們的極端方法，讓原料公司和組裝公司先運(yùn)行完第三季，然后我銷售公司再去做第二季。終于，最后一年算是有驚無(wú)險(xiǎn)地完成了。而銷售公司在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一方面一定要在充分研究市場(chǎng)的未來(lái)預(yù)測(cè)和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售策略上進(jìn)行，這樣才能保證用最少的錢(qián)盡可能地獲得最多的單；另一方面，要和組裝公司和原料公司協(xié)調(diào)溝通好產(chǎn)能，才能在做到能拿多少單，能下多少?gòu)V告費(fèi)，來(lái)年能交多少貨，心中有數(shù)，不然就很可能交不了貨，違約一大片，最終有可能造成破產(chǎn)，我記得很清楚，A組就是在這方面吃了虧才破產(chǎn)的。在定廣告費(fèi)這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產(chǎn)能，交流清楚哪個(gè)季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定什么產(chǎn)品競(jìng)多少單子；在整體運(yùn)營(yíng)上協(xié)調(diào)和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運(yùn)營(yíng)中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產(chǎn)多少貨交多少貨都得按時(shí)按量地來(lái)，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒(méi)法按量交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個(gè)季度了，這里面的操作就得協(xié)調(diào)商量的非常到位才行；還有對(duì)現(xiàn)金流很重要的一點(diǎn)，就是三個(gè)公司的內(nèi)部訂單和內(nèi)部交接一定要協(xié)商好，我記得其中有一年，就是我把隊(duì)組裝公司的