【正文】 有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。4．張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？張林先后做了三類共4項(xiàng)工作。另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長，給他提供更多的機(jī)會和更大的平臺，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動他的積極性。對此，我們可以運(yùn)用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達(dá)到自我的認(rèn)知平衡和實(shí)現(xiàn)態(tài)度的改變。雖然他對工作是認(rèn)真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題就是一個再正常不過的選擇。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力，則希望有較高報(bào)酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點(diǎn)不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價值。案例3李強(qiáng)的心理測試1．李強(qiáng)是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？2．他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 3．李強(qiáng)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。（３）跟管理部門所采取的獎酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)。案例2霍 桑 實(shí) 驗(yàn)? ,通過霍桑試驗(yàn),你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結(jié)論? 參 考 答 案：霍桑實(shí)驗(yàn)的資料使梅約發(fā)展出了一種對人性的十分不同的觀點(diǎn)，既提出了關(guān)于社會人的假設(shè)：（１）社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系則是形成人們身份感的基本因素。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第四，邀請職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作的激勵因素是什么。從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程中我們可以得到以下啟示：（1）、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。案例61：沃 爾 沃 的 工 作 再 設(shè) 計(jì)沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了什么？從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了工作豐富化是人類社會進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司胡很高的凝聚力。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。（4）合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。案例六：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。案例五：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。第二，賈廠長應(yīng)吸取教訓(xùn)，今后，真正從關(guān)心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關(guān)系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴(yán)格要求，又要熱心關(guān)懷，運(yùn)用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會的作用，修定廠規(guī)廠紀(jì)，一旦職代會通過，就要堅(jiān)決執(zhí)行，只有發(fā)揚(yáng)民主，才能保證決策的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威可分為正式的和非正式的二種，正式的權(quán)威是上級任命的權(quán)威，非正式的權(quán)威是指不靠上級任命，而是靠領(lǐng)導(dǎo)人自身的聲望而產(chǎn)生的權(quán)威，一個廠長的權(quán)威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領(lǐng)導(dǎo)者處理好關(guān)系。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權(quán)威，就產(chǎn)生了困惑。在這個案例中，賈廠長運(yùn)用了社會人的觀點(diǎn)，使企業(yè)過去的以適應(yīng)物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。其次，關(guān)于人性的問題。案例四：賈廠長的困惑賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規(guī)后，工人歡迎，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應(yīng)如何辦呢？ 這是一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀(jì)律時遇到的問題，分析這個案例要應(yīng)用學(xué)過的人性觀、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)決策、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等理論問題。本案例中，梅廠長利用群體決策法，召開產(chǎn)品是否應(yīng)提價的業(yè)務(wù)會議，參加會議的小狄不同意，武教授用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提供了幾種備選方案，讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機(jī)會，小狄通過參與很快提高了認(rèn)識，同意提價，同意作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到了較好的效果。但這種方法也有局限性，不利于充分發(fā)表意見，過分依賴個人的主觀的判斷，在這個意義上說有一定的冒險(xiǎn)性。再一點(diǎn)就是對那些說三到四，不想為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，又想多拿報(bào)酬的人，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)遷就，必要時或采取行政處罰手段。大膽鼓勵和表彰對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的姜、汪二人，使他們在物質(zhì)上和精神上得到滿足，安心和努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)。由于以上幾點(diǎn)原因，使這個廠面臨困境。主要原因是：廠里在發(fā)給公關(guān)小組獎勵時，首先獎金和公關(guān)小組的付出相比微乎其微，同時又缺乏必要的精神鼓勵，造成公關(guān)小組受挫折后，想調(diào)離該廠，其次其他小組人員獎金得到的少，對公關(guān)小組產(chǎn)生的不滿情緒，說怪話，向上級告狀，從公平理論來說，他們的勞動沒有得到應(yīng)得的報(bào)酬，心理不服氣，也是可以理解的。解決了生產(chǎn)難題，提高了勞動生產(chǎn)率，收到了好的效果。這是一個企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改革的案例，分析這個案例要應(yīng)用學(xué)過的公平理論、強(qiáng)化激勵理論來分析。而小白所在的中日合資公司，沒有看到，小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，來積極強(qiáng)化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報(bào)酬來定，更重要的是他們比別人所得的報(bào)酬與自己所得的報(bào)酬是否公平來決定。從案例中可以看出小白是屬于高成就需要動機(jī)的人，他取得了成績后外方老板沒有在工資、獎金、精神上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。這種工資制和傭金制各有利弊，要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。分析這個案例要應(yīng)用組織行為學(xué)講的文化傳統(tǒng)對管理風(fēng)格的影響激勵理論、公平理論、強(qiáng)化理論來進(jìn)行分析。第一篇：組織行為學(xué)精選案例組織行為學(xué)精選案例案例一：固定工資還是傭金制白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？ 這個案例介紹了白泰銘對工資的態(tài)度發(fā)生的變化。剛開始他對固定工資很滿意，后來取得了銷售成績后，就不滿了，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。組織行為學(xué)中講到企業(yè)文化傳統(tǒng)對企業(yè)的管理風(fēng)格有很大秉承日本企業(yè)重視企業(yè)精神，以人為本的文化特色，所以強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。根據(jù)激勵理論，一個人的成就需要激勵，成就需要具有挑戰(zhàn)性，能引發(fā)人的快感和奮斗精神，對一個人的行為起主要的影響作用。再從公平理論來分析。從這個案例看，小白聽說另二家外資公司都在搞銷售競爭和有獎活動，其中一家的經(jīng)理還請最佳銷售員吃飯，通過內(nèi)部刊物進(jìn)行表彰。案例二：青田乳膠制品廠姜、汪二人解決了進(jìn)口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家對這個事不平？姜、汪二人也很洩?dú)鉁?zhǔn)備調(diào)走呢？事到如今，請你給陳廠長出些點(diǎn)子。青田乳膠制品廠在引進(jìn)技術(shù)時，由于沒有進(jìn)行技術(shù)論證價格情況及售后服務(wù)，受到了損失，在外方專家無力解決技術(shù)難題的情況下，廠領(lǐng)導(dǎo)自力更生組建攻關(guān)小組，解決了技術(shù)難題，這個決策是十分正確的。但發(fā)給攻關(guān)小組獎金后，卻出現(xiàn)了問題。第三，對于一些自己不干，還說三道四的人，想拿報(bào)酬的人，領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行必要的批評教育。面對這個廠出現(xiàn)的問題，陳廠長首先應(yīng)果斷決策，利用激勵理論，對廠里有貢獻(xiàn)的人，應(yīng)用強(qiáng)化激勵理論，強(qiáng)化時要確定一個目標(biāo)行為，強(qiáng)化時，實(shí)事求是，恰如其分起到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后的作用。其次要加強(qiáng)與員工之間的信息溝通，消除員工之間的不滿情緒，使員工了解事實(shí)真相，克服看問題的片面性，消除員工之間的說怪話的不滿情緒的隱患。案例三：確定合適的營銷方案為了明確合適的營銷方案，該廠討論產(chǎn)品是否提價時采用了哪些決策方法？在群體中應(yīng)如何決策？這是一個典型的群體決策的案例，參加的人面對面進(jìn)行座談，統(tǒng)一思想，這種決策的主要優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同意見的提出，加強(qiáng)對每種意見的注意力，并表達(dá)自己的意見，并集思廣益。在群體中進(jìn)行群體決策方法時，應(yīng)吸收專家的意見，這樣才能避免群體決策的弊端。應(yīng)該說武教授的參與和建設(shè)，對決策起了重要的影響，他以學(xué)者的身份參與，不帶成見，旁觀者清，發(fā)揮了專家在決策中的作用。首先賈廠長發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀(jì)后需要改革，如遲到罰款，因?yàn)橐辉X雖少，但責(zé)任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應(yīng)用“Y”理論取消這種規(guī)定，工人的權(quán)益受到了保護(hù)，自然受歡迎。西方管理中對人性的認(rèn)識主要有以下幾種觀點(diǎn)，即經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我完善人和復(fù)雜人。第三，在規(guī)定早退處罰時，因?yàn)樗麤]有經(jīng)過民主程序，沒有集體決策和發(fā)揮職代會的作用，對女職工洗浴的實(shí)際困難，缺乏調(diào)查了解，做出決定后，才受到工人的反對。面對工人對“早退罰款”的反對，賈廠長第一，應(yīng)大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權(quán)威”。只有這樣大家才愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，你才有威信，因此，賈廠長應(yīng)主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權(quán)威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地來結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。這個安全告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。案例七：建造“大家庭”馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。正是這些，使得新鴻基證券