組織行為學(xué)管理溝通案例-展示頁
2025-01-19 08:29本頁面
【正文】 機(jī)組長和西班牙空中交通指揮員都說的是英語，但是由于重音不同和不正確的屬于系統(tǒng)導(dǎo)致了該信號混亂。在一個五天的晚上， KLM航空的一架波音 747飛機(jī)的機(jī)組長 認(rèn)為已經(jīng)聽清楚 機(jī)場空中交通指揮員給出的該架 飛機(jī)起飛的信號 了。 ? 空中指揮員態(tài)度不端正，對經(jīng)常聽到的一些話語習(xí)以為常，當(dāng)情況真的發(fā)生時還是熟視無睹?？夏岬蠙C(jī)場的空中交通指揮員沒有意識到這架飛機(jī)的真實情況不佳。盡管該 飛機(jī)的機(jī)組成員 都清楚這是一個嚴(yán)重的問題，但是他們卻 沒有向空中交通指揮員發(fā)出“燃料情況緊急”信號 ，而這個信號卻可以迫使空中交通指揮員安排該飛機(jī)在其它飛機(jī)之前降落。 ? 態(tài)度：維修紀(jì)錄填寫不詳，說明維修員沒有意識到錯誤的維修紀(jì)錄將會造成嚴(yán)重后果 ? 積極傾聽：飛機(jī)駕駛員沒有全神貫注的傾聽空中指揮官的指令 ? 溝通方式的障礙，空中指揮員在傳達(dá)指令時表述不清楚，指令含糊混亂 案例 4 ? 1990年，當(dāng)哥倫比亞航空公司的一架波音 707飛機(jī)正在接近紐約肯尼迪機(jī)場時，該飛機(jī)的飛行員告訴機(jī)場空中交通指揮員，在當(dāng)時的惡劣天氣條件下做了幾次著陸嘗試的該飛機(jī)的燃料快被耗盡 了。 （ 2） 1997年 9月，加魯達(dá)航空公司的一架飛機(jī)撞入了蘇門答臘島梅達(dá)機(jī)場南部 20英里的叢林中，導(dǎo)致該飛機(jī)上的234名乘客全部死亡。而當(dāng)他復(fù)查的時候，交通指揮員卻說“確定”。 案例 3 （ 1） 1995年 12月 20日，美洲航空公司的 965航班在接近哥倫比亞卡利機(jī)場時， 飛機(jī)駕駛員希望聽到“按計劃飛行”誤說為“飛向卡利”。 沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。 沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情 況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。 ” ? 溝通就是為了達(dá)成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。 沃爾頓曾說過： “ 如果必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。 ? 。 ? 。 ? 。 ? 。 ? 。溝通案例 案例 1 惠普文化及其溝通理念 ——1958年 ,戴維 .帕卡德提出了惠普公司的 11條原則： ? 。 ? 。 ? 。 ? 。 ? 。 ? 。 案例 2 沃爾瑪公司 ? 美國沃爾瑪公司總裁薩姆。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一 。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實現(xiàn)良好的溝通交流。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，
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