【正文】 重新合作開發(fā)、從設(shè)計模具，設(shè)計產(chǎn)品的外形到生產(chǎn)產(chǎn)品， 從一而終，我們都與這個公司單一合作。 ” 在這樣的認識之下，廣州柏菲與它的客戶之間形成了一種更類似于 “伙伴 ”的關(guān)系。但是，關(guān)海濤從來就沒有甘心做一個小小的 OEM 生產(chǎn)商。 突破 OEM 20xx 年春天的廣州柏菲電器科技有限公司已經(jīng)走上了發(fā)展的軌道，它的成長速度甚至超出了總經(jīng)理的關(guān)海濤的預料。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動和單一企業(yè)實力增長幾乎是不可能實現(xiàn)的。 柏菲的同居故事 劉丹棟 在中國為數(shù)眾多的 OEM 加工企業(yè)中， “為人作嫁衣 ”而永遠長不大仿佛已經(jīng)成了注定的命運。對于這樣的經(jīng)歷打理投資的，如果投入的不是有政府壁壘的行業(yè)的話，成功的較好辦法，就是投資馬上要上市的準上市公司（ PreIPO）。但即使是有經(jīng)驗 的民營企業(yè)家，對企業(yè)人才有深刻認識和理解的，也為數(shù)不多。第二種是自己創(chuàng)辦實業(yè)成功想進入新行業(yè)的民營企業(yè)家。中國的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級的，一個公司的大股東或董事長，如果有時間和可能，就有必要另外專門和管理層討論并寫下未來企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長和投資人的民營企業(yè)家。雙方要在早期談股份，談營業(yè)收入計劃、談績效激勵和薪酬的同時，談好對地核團隊、地殼團隊的企業(yè)人才觀和管理模式。如果是本人出任管理崗位，那么，還有一個任務(wù)是要物色一個有共同理念的人力資源副總。所以，從這個意義上看，培養(yǎng)了 100 多個世界 500 強 CEO 的通用電器 (GE)公司當然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。什么是一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企業(yè)內(nèi)盡快地準確地辨別出非典企人才，盡快地轉(zhuǎn)化非典位人才為地表人才，更多地培養(yǎng)地表人才轉(zhuǎn)化為地殼人才。 什么是一個優(yōu)秀的公司總裁的人力資源管理水平？就是識別、組建、吸收優(yōu)秀的合適的地核人才，指導高管團隊其他人員搭建地殼人才隊伍。一個人力資源管理優(yōu)秀的公司，通常有三個地方比其他公司優(yōu)秀：第一是有一套結(jié)合企業(yè)實際情況，切實可行、行之有效、與時俱進的培養(yǎng)地殼人才和地表人才的管理制度和實施辦法；第二就是有一支優(yōu)秀的可以推動這套管理制度和實施辦法有效運營的專職人力資源管理隊伍；第三就是地核人才隊伍和地殼人才隊伍從理念上到管理操作上都被這樣的文化同化，具有較高的一致性。所以末位淘汰法不 僅在管理理論上有優(yōu)點，而且在實際操作中也是充分必要的。對于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對于一般的服務(wù)業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。對 非典位人才 ，可以在公司內(nèi)部其他種類的崗位上進行調(diào)配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果 12 次調(diào)配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業(yè)。另外一種情況就是有些人，由于個性或經(jīng)歷或?qū)I(yè)背景等原因，不適合公司的某一個或某一類崗位，但本人從個人意愿上又堅持要從事這一類崗位工作的，那么，這個員工對這個企業(yè)而言，也不是人才，我們稱之為 非典型崗位人才 ，簡稱 非典位人才 。這有二種情況。地表人才相對供大于求，崗位接班容易，人員流動時對公司的影響基本可以忽略不計。地殼人才包括一個企業(yè)的中層和基層管理人員，有些企業(yè)包括部分崗位位置低但崗位重要的員工，如財務(wù)部會計。地核人才通常包括一個企業(yè)的董事會和管理高層，在有些企業(yè)也包括部 分上中層管理人員。 企業(yè)人才其實可分為三個層次。 談企業(yè)人才 中國當代自 1978 年以來的改革開放歷程，就是一部 25 年中國企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。這個時候，新華信管理咨詢的觀點是早點換人。 需要說明的是，對于一個老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個員工的價值生命周期會較短；如果是同一性質(zhì)的崗位和工作，則這個員工會直接進入第二階段 價值形成階段 甚至第三階段 能力發(fā)揮階段 。 對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗的， 一般對一名新員工的認識的重要障礙是由于管理范圍、管理層級的原因而不能直接對一個新員工有直接的了解、判斷。在企業(yè)管理的實踐中，和管理教學與研究的很大的不同就是要求見效果。首先要評估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態(tài)度，是否善于管理團隊，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，是否具有進一步的管理潛能。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續(xù)和結(jié)果。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。在這個 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 二個授權(quán) 。有一個小地方要注意的是：員工此時的價值認可一定要和他本人年齡相仿、工作時間相仿的同齡人進行比較。這時候，員工已經(jīng)開始有了 公司榮譽感 。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。 第二個階段是 價值形成階段 ，從第 7 個月到第 12 個月。對公司而言，這新員工的第一個階段是 投入期 。另外一個定位是個人在團隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（或項目小組）里的團隊成員對我要求什么？這個企業(yè)部門的文化是怎樣的？在學習階段，員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養(yǎng)。這一階段，員工希望的主要是能找到 二個定位 。 一個新員工在一個 企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照 6 個月為一周期分為四個階段。 按照新華信管理咨詢的觀點，只有當一個員工在一個企業(yè)剛開始工作的六個月時，這種情況才會出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點才對。與其花時間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。新華信董事長趙民先生的觀點薈萃 員工價值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會時，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個共同問題：中國企業(yè)的員工的價值。有人持有的一個觀點是：讓下屬員工干，還不如自己干來的快。這話只對了一小部分。新華信管理咨詢有一個根據(jù)中國企業(yè)近十年來的咨詢中提煉總結(jié)出來的模型理論：員工價值生命周期。（見圖） 第一階段是 學習投入階段 ，從一個新員工到公司工作起 6個月。一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。對員工而言，這個時期是 學習期 。很多公司的試用期 36 個月，是有道理的。這一個階段，員工最關(guān)心的是 二個肯定 。第二個肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯的。這時候，對員工的最好的激勵就是認可他的工作成績。 第三個階段是 能力發(fā)揮階段 ，一般從一個員工工作一年以后開始，從第 13 個月到 18個月。第一個授權(quán)是對于公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權(quán)他就局部的管理工作進行具體的改進，第二個授權(quán)是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。 第四個階段是 價值提升階段 ，這個階段一般是從第 19 個月起到 第 24 個月。在這個階段，重要的是 二個評估 。第二個評估是這位員工的實施能力，即把想法變成現(xiàn)實的操作能力。要當心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結(jié)果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。如果排除了這個因素，其實可以是用不著 24 個月就可以看出一個人來的。對于一個老總而言，如果一個下屬上任一個崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績，讓您滿意，這個員工在通常情況下，是不會再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價 值了。如果一個員工在一個崗位上工作 2 年業(yè)績明顯，這時，如果您要留住他，或者說，讓他發(fā)揮更大價值，就早點換上更大責任同時也是更大權(quán)利的崗位吧。 今天我們來談這個話題。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團隊，我們稱之為 地核人才 。第二層次是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當有一定穩(wěn)定性的，但也必須有一定崗位流動率的（注意，不是公司員工的流動率）管理人員和業(yè)務(wù)人員，我們稱之為 地殼人才 。最后一個層次是企業(yè)員工中經(jīng)過試用期試用證明能夠勝任其工作崗位的，個人能力具有發(fā)展?jié)摿Φ?，可以融入公司要求的企業(yè)文化中的普通員工，我們稱之為 地表人才 。 如果從每個人的角度講，在 一定條件下都可以說是人才，但對一個企業(yè)中每一個具體工作崗位上的員工而言，就不一定每個人都是人才了。一種是有些人本人不喜歡或不適合某種行業(yè)某個階段某種類型的企業(yè)，那么，這個員工對這個企業(yè)而言，就不是人才，我們稱之為 非典型企業(yè)人才 ，簡稱 非典企人才 。對 非典企人才 ， 只能重新選擇適合本人的公司。 對于不同的行業(yè)和不同階段的企業(yè)而言，地核人才、地殼人才和地表人才的比例是各不相同的。 每個企業(yè)一般都有 10%左右的員工是非典企和非典位人才。不同企業(yè)在人才競爭力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。我們稱之為 人力資源三 個競爭力 。什么是一個優(yōu)秀的分管人力資源事務(wù)的公司副總的管理水平？就是在公司實現(xiàn) 人力資源三個競爭力 上，起主要的作用。 一個受到社會尊敬的優(yōu)秀公司，可以是讓非典企人才盡快地流出本企業(yè)，在其他企業(yè)找到適合自己位子 的企業(yè)（ 非典企輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出經(jīng)過良好培訓的可以成為地殼人才的地表人才的企業(yè)（ 地表輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出可以成為不可替代的地核人才的地殼人才的企業(yè)（ 地殼輸出 ）；也可以是向社會輸入自己創(chuàng)業(yè)的地表人才、地殼人才和地核人才的企業(yè)（ 創(chuàng)業(yè)輸出 ）。 對于一個創(chuàng)業(yè)企業(yè) 的籌備期，主要的股東就是要搭建一個地核人才團隊。如果本人不出任管理崗位，那么，就是要物色一個有共同理念的總裁。 對于一個風險投資公司的投資經(jīng)理，或個人有錢想要收購、兼并國有企業(yè)的民營企業(yè)家，除了通常教科書上談的那些基本投資、購并原則和步驟外，在中國當代，尤其是要多花時間在和候任管理者在企業(yè)人才觀上進行充分的交流，并見諸于書 面文字。 中國當代的投資人，主要是由三種人構(gòu)成的：第一種是炒股票完成原始積累的炒股人；這類投資人當股東進入實業(yè)，專長在資本市場，而不在管理，如果沒有長期經(jīng)營理念，鮮有成功的。相對于第一種炒股人，這種人成功率相對較高。最后一種投資人，就是從學校畢業(yè)后，沒有任何實業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷，直接進入國有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人。 企業(yè)人才觀，講起來簡單，聽起來無味，干起來無奈，看起來很虛，但到企業(yè)實際走一走，生動、鮮活的經(jīng)驗和教訓到處可見，是投資人、公司董事和管理人員永恒的話題。然而兩年前以 10萬元流動資金起家的 “柏菲電器 ”卻實現(xiàn)了 130%的年增長率，業(yè)務(wù)擴展至企劃、管理咨詢、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)和銷售等多個領(lǐng)域，并在香港、臺灣、越南等地開展業(yè)務(wù)。柏菲的秘密是與其它企業(yè)建立了親密的 “同居關(guān)系 ”。最早注冊的是一個商貿(mào)公司，半年后，柏菲開始擁有自 己的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)能力，成為專門生產(chǎn)電熱類小家電的企業(yè)。 “我們要做品牌商的生產(chǎn)部、設(shè)計部和售后服務(wù)部。對于委托柏菲做 OEM的客戶，柏菲會請他們派來駐廠的領(lǐng)導、駐廠技術(shù)人員到駐廠的設(shè)計師，同時，也會派技術(shù)人員和售后專管員到對方的公司工作。 ”這樣合作的好處是，建立了柏菲與客戶之間的優(yōu)先選擇性。銷售額比上一年增長了 130%， 20xx年速度更快，到 9 月中旬增長幅度已經(jīng)走過了 130%。在生產(chǎn)上，柏菲又看好了電磁爐這種利潤高且市場潛力大的產(chǎn)品。但是還沒有完善的生產(chǎn)管理，軟件的系統(tǒng)管理，尤其是市場營銷方 面是弱勢。 雙方達成協(xié)議，以聯(lián)營的方式簽約共同經(jīng)營。廣州柏菲將主營產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售交由高明順柏代理，自己集中精力做好 OEM；高明順柏則將電磁爐 OEM 營銷這一塊交由柏菲負責，自己集中精力做好國內(nèi)市場。這種 “同居 ”使雙方均增加了一個品牌及產(chǎn)品系列的營銷，卻不需要承 擔相應(yīng)的投資風險。除了實現(xiàn)有針對性的共同開發(fā)和采購之外，雙方均承諾共同推廣和維護對方品牌，并創(chuàng)造了 “品牌共享 ”的新概念，即在聯(lián)營合作期內(nèi)，各占有對方品牌中一定比例的無形資產(chǎn)分屬權(quán)，如出現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)讓、折現(xiàn)等，聯(lián)營方可以獲得相應(yīng)的資金回報并有優(yōu)先購買權(quán)。 20xx 年 9 月，回想這段為期一年的同居生活，關(guān)海濤滿意地說， “雙方各得所利，互有所得。而科衛(wèi)剛剛起步，偶然的機會關(guān)海濤與科衛(wèi)公司的董事長廖干寶坐到了一起。 科衛(wèi)公司也是一個在行業(yè)內(nèi)成長較快的企業(yè)， 20xx 年開始投產(chǎn)生產(chǎn)以電磁爐為主的小家電產(chǎn)品，當年已經(jīng)完成了幾萬臺的產(chǎn)量。 科衛(wèi)與柏菲的合作案中，柏菲承擔科衛(wèi)總體的企業(yè)系統(tǒng)策劃軟件，包括科衛(wèi)公司對外形象， CI、 VI，企業(yè)內(nèi)部管理，生產(chǎn)作業(yè)指導書，等等柏菲一手負責。柏菲還對科衛(wèi)的人員進行培訓，包括專業(yè)技能、操作管理、相關(guān)的營銷等方面。 最后雙方簽訂了為期 5年的合作合同。 在管理方面，雙方互派對方副董事長，關(guān)海濤在科衛(wèi)任副董事長。 ” 異地同居伙伴 臺灣君杰公司主要業(yè)務(wù)是做臺灣宇宙光電股份有限公司液晶觸動產(chǎn)品的亞洲區(qū)代理銷售，與廣州柏菲合作后，已經(jīng)更名為臺灣柏菲君杰有限公司，唐偉杰任董事長，關(guān)海濤任監(jiān)理。雙方的合作是融合了人、物、力的資源，共