【正文】 它們不隨趨勢和時尚的變化而變化。IC核心價值觀不因環(huán)境變化而變化，不因眼前的利益而改變，不因暫時的挫折而放棄。 企業(yè)基本價值觀是企業(yè)全體（或大多數(shù)）員工對企業(yè)中重大行為與事物的看法，或持有的信念。管理者若能把員工對企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要的行為、事物的看法統(tǒng)一起來，就能收到綱舉目張的效果。 與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的大大小小行為、事物數(shù)不勝數(shù)，價值觀也相應(yīng)地多。企業(yè)價值觀也可稱為企業(yè)信念?！钡臼⒑头蛞舱J(rèn)為，“目標(biāo)要盡量定得遠大些，應(yīng)盡量使事業(yè)的目的光明正大、名正言順，應(yīng)使目的能夠被全體員工真正地從內(nèi)心接受和認(rèn)同，甚至應(yīng)使員工家屬都能引以為豪才行?？梢哉J(rèn)為，這是經(jīng)營之根本，但還要加上很重要的一條：盡可能地定下宏偉遠大的奮斗目標(biāo)。關(guān)于夢想，井植敏說：“首先，是指隨時把握時代潮流，并從中找出為造福世界上的人們而應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的使命。三洋電機于1947年從一個制造自行車摩電燈的街道工廠起步，創(chuàng)業(yè)者在當(dāng)時即滿懷跨越三大洋，造出受世界人民所喜愛的商品之美好夢想，將公司定名為，‘三洋電機’。上野明指出：“探究日本的卓越企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，高階層經(jīng)營者擁有偉大的夢想與遠景，并將該夢想與遠景滲透到整個企業(yè)之中，是日本卓越企業(yè)最基本的成功因素。這樣，在管理企業(yè)的過程中，他們不僅會獲得企業(yè)員工的信賴和擁戴，而且會贏得公眾的理解與支持。他們會把自己的精力放到實現(xiàn)崇高的目標(biāo)上來，伴隨而來的必然是開闊的胸懷，遠大的眼光，堅定的意志。在一個具有崇高目標(biāo)的企業(yè)中，由這種崇高目標(biāo)和企業(yè)追求形成的群體壓力，會使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形成一種莊嚴(yán)使命感。遠景必須是激動人心的，被人理解的。目前一些成功的經(jīng)理們通過三種途徑以獲取員工們的心：展現(xiàn)美妙的遠景；兼顧工作和家庭；使員工們感到愉快。 杰姆弗魯姆（Victor H. Vroom）的期望理論，激勵水平=期望值?效價。 按照維克托這對于一無所有的赤貧貧民來說，是有吸引力的。這個想像力鼓舞信捷公司的各級管理人員比其他航空公司人員更努力。奈斯比特和帕特麗夏他自己會感到生活充實、有意義。相反，如果他覺得自己是在造汽車，想到馬路上奔馳的汽車有許多出自自己之手，就會感到工作有意義。遠大目標(biāo)使員工能夠從崇高的意義上來把握和認(rèn)識自己所從事工作的重要性，并且使員工在實施這一崇高目標(biāo)的過程中，真正體驗到工作的樂趣和人生的幸福。這一“社會使命”賦予日常的工作以崇高的意義。例如，廣州白云山制藥廠提出的“愛心滿人間”的崇高目標(biāo)，就是向全體員工提示了，在白云山制藥廠工作的崇高意義——把人類之愛送進千家萬戶。” 企業(yè)倫理要求企業(yè)把賺錢與為社會作貢獻統(tǒng)一起來，如果員工能切身感受到自己是在為社會的進步、國家的富強、人類生活質(zhì)量的提高而工作，就能產(chǎn)生一種努力工作的內(nèi)在動力。圣吉也斷言，“當(dāng)人類所追求的愿望超出個人的利益，便會產(chǎn)生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標(biāo)所能及。彼得即德賽發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)人們認(rèn)為某一任務(wù)本身是值得去從事的，他們才能真正把它視為己任。,第二，激勵作用,羅切斯特大學(xué)的愛德華如果企業(yè)內(nèi)外部潛在的沖突不加以事先防范和調(diào)適，就可能激化，造成內(nèi)外交困的窘境。從外部看，利益相關(guān)者也有各自的考慮，在通常情況下，公眾關(guān)心企業(yè)的社會責(zé)任，顧客關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)，供應(yīng)者關(guān)心合同的履行，股東關(guān)心投資的回報，政府關(guān)心稅收、環(huán)境保護、就業(yè)等等。員工之間由于擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、社會背景、知識水平、生活經(jīng)驗、認(rèn)識能力及價值取向的差別，也常發(fā)生矛盾?？墒聦嵣希瑵撛诘臎_突總是存在的?！?0年、20年以后企業(yè)產(chǎn)值、利潤要達到多少”是長遠目標(biāo)，但稱不上是遠大目標(biāo)，只有跳出自身利益的狹隘圈子，從為社會、為大眾服務(wù)這一角度出發(fā)才能提出遠大目標(biāo)，換句話說，合乎倫理是成為遠大目標(biāo)的一個必要條件?；趥惱韮?yōu)勢的競爭優(yōu)勢,前面探討了化倫理優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的若干理論依據(jù)，這里將通過遠大的企業(yè)目標(biāo)、崇高的企業(yè)價值觀、雙贏戰(zhàn)略、倫理領(lǐng)導(dǎo)、高質(zhì)量的人力資源、顧客滿意、良好的企業(yè)形象等七個方面，進一步論證化倫理優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的可能性，并闡述實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的途徑。,一、遠大的企業(yè)目標(biāo),遠大目標(biāo)必然是長遠的，但僅僅是長遠的還不能算是遠大目標(biāo)，遠大目標(biāo)應(yīng)該具有一種催人奮進的力量。 遠大目標(biāo)對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有何作用呢？,第一，導(dǎo)向作用,企業(yè)經(jīng)營要取得成功，需要內(nèi)外部的通力合作。從內(nèi)部看，由于每一個職能部門都有自己特殊的專業(yè)要求和工作性質(zhì)，其具體的工作目標(biāo)也不盡相同，常常引發(fā)摩擦。摩擦與矛盾不僅反映在部門之間、員工之間，還反映在部門與企業(yè)、員工與部門、員工與企業(yè)之間。也就是說，企業(yè)與利益相關(guān)者在利益上有潛在的不一致性。 遠大目標(biāo)不只是適用于個別部門、個別人，它適用于所有部門、所有員工，而且遠大目標(biāo)考慮到了利益相關(guān)者的正當(dāng)利益，明確了企業(yè)處理與利益相關(guān)者關(guān)系的基本原則，這樣既能統(tǒng)一全體員工的思想，同時又有獲得融洽的外部關(guān)系。德賽（Edward Deci）以反復(fù)的實驗證明，只有那些能產(chǎn)生內(nèi)在性激勵的條件才能促使人們養(yǎng)成對任務(wù)的持久的責(zé)任感。當(dāng)一個組織能夠向其成員清楚地揭示生活于這個組織中的價值和意義時，人們的工作潛能就會得到驚人的釋放。M組織的目標(biāo)也是如此。遠大目標(biāo)的重要作用，就在于向員工展示了生存于企業(yè)中的意義和價值。麥克唐納打算創(chuàng)建一個大型快餐食品企業(yè)時，不僅強調(diào)價格、質(zhì)量、利潤和市場份額，而且相信他們是在為收入有限的美國人提供真正的服務(wù)。,第二，激勵作用,人既是物質(zhì)需要，又有精神需要，遠大目標(biāo)正是通過滿足人的精神需要而起到激勵作用的。一個汽車廠的裝配工人年復(fù)一年，日復(fù)一日地安裝汽車輪胎，如果他覺得自己只是為了養(yǎng)家糊口而工作，一定會感到單調(diào)乏味。再進一步，如果他覺得自己的工作給他人帶來便利、快樂，他的工作責(zé)任心、積極性、創(chuàng)造性將進一步得到發(fā)揮。 約翰阿伯丹指出：“信捷公司之所以會比其他公司更快地成為擁有10億美元資本的公司，不是因為它們實現(xiàn)了合理的、預(yù)期的目標(biāo)（這是很多公司夢寐以求的一個重要基準(zhǔn)），而是因為這家公司的想像力——‘創(chuàng)造一個更美好的世界’?！?第二，激勵作用,梁山好漢起初的口號是：論秤分金銀，論套穿衣服，大碗喝酒，大塊吃肉。但要吸引更廣泛的人士來參加隊伍，這樣的口號就顯得不夠遠大、宏偉，于是，提出了“潛天行道”這一堂皇的口號，這一口號不僅吸引了像盧俊義、關(guān)勝、呼延灼等人，而且更激發(fā)了梁山好漢的斗志。H制定遠大目標(biāo)，賦予工作以意義，實際上是增大了有效價值，在其他條件相同的情況下，激勵水平就能提高。哈里斯（Jim Harris）指出：“如果企業(yè)能贏得員工們的心就不必?fù)?dān)心如何激發(fā)它們的生產(chǎn)熱情……如果沒有一顆有活力的跳動的心，任何企業(yè)都會失敗?！盵4] 他認(rèn)為，一個充滿信念的遠景遠遠超過財務(wù)目標(biāo)和準(zhǔn)備完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。,第三，培育作用,遠大目標(biāo)能夠造就和培育正直的領(lǐng)導(dǎo)者。在它的驅(qū)使下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就會自覺地用這種崇高的目標(biāo)和企業(yè)追求來規(guī)范自己的行為。他們選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)就不會是親密遠疏，個人恩怨，而是以實現(xiàn)這一崇高目標(biāo)的品質(zhì)和能力為依據(jù)。,案例：日本三洋電機公司,遠大目標(biāo)的作用已在優(yōu)