【正文】 造內部流程，使協(xié)作更有效率；p 告知如果下次 360度考核通不過將給予降職；p 調整營銷人員業(yè)績考核指標權重；團隊整體業(yè)績及協(xié)作效率作為考核指標 晉升應對措施 p 帕爾森可能會更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；p 破壞公司 360度考核制度的權威性；p 以個人業(yè)績論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；p 造成個人英雄主義，團隊的能力無法得到提升。公司業(yè)績處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務；也許可以找到業(yè)務能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強且做事風格與公司文化契合之人；p這樣不但可提高營銷的效率，也可把帕爾森營銷的優(yōu)點鞏固下來；p防止帕爾森解聘后把客戶帶走；p提高團隊的整體業(yè)績；p納什爾進公司不久，需要 “營銷高手 ”強有力的支持 “營銷高手 ” 理由 負有責任??！人力資源部門負有責任?。栴}的綜合分析解決方案解決方案 1－解聘優(yōu)點 缺點p 快速消除不滿p 維護公司原有的文化和氛圍p 可能導致公司業(yè)績下降 p 人力資源招聘部門在招聘帕爾森過程中對業(yè)務能力以外的素質評估做得不夠 p 只考慮到了帕爾森的業(yè)務能力，卻忽視其領導能力和與公司文化的適應性 p 授權、培訓 缺少團隊合作精神，難缺少團隊合作精神，難以帶領一個團隊；以帶領一個團隊；缺乏突出的計劃和組織缺乏突出的計劃和組織能力，難以實現(xiàn)組織目能力，難以實現(xiàn)組織目標；標；經常不遵守公司規(guī)定，經常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；難以起到表率作用；帕爾森的角色定位（崗位要求）和領導能力p 負責人 問題的綜合分析帕爾森的角色定位（崗位要求）負責人崗位要求客戶關系能力領導能力分析能力帕爾森的精力分配溝通協(xié)作授權下屬拓展業(yè)務培養(yǎng)下屬嚴格按照高級經理嚴格按照高級經理的任職資格條件來的任職資格條件來看，帕爾森是不符看，帕爾森是不符合晉升條件的。p對社交層次的需求相對較少 帕爾森的需求 不晉升他可能出現(xiàn)的問題問題的綜合分析生理需要安全需要尊重需要社交需要自我實現(xiàn)需要激勵方式p及時給與其工作績效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進步 直接提拔帕爾森，然后對其能力進行培訓，這有利于公司的當時發(fā)展；從帕爾森的能力及發(fā)展角度看： 這是一種先上車后買票的作法，有可能是 “帶病上崗 ”這是一種先買票后上車的作法，有可能是 “貽誤戰(zhàn)機 ”l ：摩根公司獲得一個契機，可以實驗內部變革的過程；l CMS部門得以留住人才，并以他為領軍人物，發(fā)揮 CMS部門的關鍵作用；l 客戶可以得到更加全面、有效的服務，以及更高的投資回報；l 晉升的激勵，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；l 帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實現(xiàn)更大進步；l 其他未可預見的好處；晉升他可能帶來的益處l 員工對帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；l 處理不當時，公司原有的機制將受到巨大的沖擊；l 現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個存量業(yè)務的發(fā)展；l 其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；晉升他可能帶來的問題l 帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進而很可能會影響摩根公司希望在資本市場占領主導地位的計劃；l 摩根公司和 CMS部門需要另覓他人來協(xié)助變革嘗試；l 由帕爾森開拓的客戶無法接受其他員工的方案和服 可以對帕爾森進行一定的培訓和鍛煉，盡量使其達到資格條件，然后晉升； 或者帕爾森在適應摩根企業(yè)文化方面可能有了長足的進步；帕爾森的能力和條件符合了高級經理的部分資格條件；他，將為摩根公司賺得更多利潤；客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔增加客戶的投資熱情；l b.a.受部門負責人領導，向其匯報工作。對公司描述對工作描述 p公司的協(xié)作模式可能存在過于煩瑣和效率偏低的問題，不能適應快速的客戶響應要求，導致訂單的流失 p公司正處于轉型中： “全球整合一體化運營 ”的模式轉變 p遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對較低，業(yè)績也不如帕爾森 馬克對總裁馬克的描述p在個人業(yè)務能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產品、市場、銷售 3個領域 對納什爾的描述p提出了公司的 “OneFirm”的愿景，希望公司能夠成為一個 “更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司 ”p在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒有及時有效地與帕爾森進行溝通并進行指導 p招聘了帕爾森時，忽視了其與公司文化的適應性 帕爾森的帕爾森的 描述p 行事風格與周邊的同事存在較大的差異 p鋒芒畢露，不夠圓滑，導致與人難以相處p 不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會等細節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關系 p未能很好的行使好一個領導的責任，事情自己做，沒有授權、指導和帶動下屬 p 易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點以自我為中心，過于自信，有時候優(yōu)點咄咄逼人—— 盡管大部分情況下他是對的p 組織、計劃能力還有欠缺，對內部同事及人際關系相對于客戶而言，重視不夠帕爾森帕爾森 p關系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶帕爾森帕爾森 帕爾森的帕爾森的 描述p 積極進取，主動勤奮，干勁十足，毫不松懈p銷售能力極強，帶來了公司業(yè)績的大幅增長 帕爾森業(yè)績突出但考核結果卻不理想，進而影響到是否能晉升崗位要求與羅伯特 帕爾森羅伯特 公司 生產 部經理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應聘，經過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中：l 陳一：大學本科，對生產 管理 的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法， 2年的生產計劃管理 經驗，但對 A公司的生產工藝不熟；l 趙二：大學?？疲?10年的 工作 經驗，其中 3年的部門經理工作，對生產管理具有一定的實踐經驗，不過其以前所從事的行業(yè)與 A公司不一樣；l 李三：中專畢業(yè)，公司 B車間主任，在 A公司已工作10年，對公司的文化、生產工藝較為熟悉，但其學習、創(chuàng)新能力較欠缺。面臨的問題是否要晉升羅伯特 帕爾森的承諾－－晉升羅伯特 納什爾。羅伯特 納什爾必須對羅伯特 現(xiàn)在作為羅伯特 從年度的考核資料來看， 羅伯特 帕爾森在接下來的工作中為摩根在資本市場服務領域很快打開了局面，市場份額從原有的 2%提高到 %，市場排名從第 10名提升到第 3名。帕爾森。為了完成既定目標，保羅 故事梗概故事梗概l 摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領頭羊，然而其資本市場服務方面的業(yè)績在行業(yè)中卻不突出，總經理馬克決心讓公司在該領域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有 20年行業(yè)經驗的資身人士 —— 保羅l 銀行部門的人手嚴重短缺。l 公司提出愿景－－ “OneFirm( 全球整合一體化運營 )” ； 目標是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司 。業(yè)務涉及股票、債券、外匯、金融服務等p目前管理總計 7,360億美元資金p經營模式強調協(xié)調一致和團隊合作pp基于人力 資 源價 值鏈 的人力 資源管理廈 門 大學 MBA教育中心程文文基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略l 案例l 人力資源價值鏈與人力資源管理l 基于勝任力素質模型的人才選拔l 人力資源管理的核心之一－－績效管理基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略l案例l 人力資源價值鏈與人力資源管理l 基于勝任力素質模型的人才選拔l 人力資源管理的核心之一－－績效管理摩根斯坦利的羅伯特 帕爾森案例：公司簡介p全球領先的國際性金融服務公司 中國區(qū)的客戶包括公司簡介公司當時的狀況l 正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。l 公司在資本市場僅占有較少的市場份額（ 2%）。l 公司文化長期以來強調團隊合作以及機制的完整性。納什爾。納什爾在進入摩根不久便聘任了曾經與之共事八年的下屬、營銷天才羅伯特 羅伯特 l 但同時他的獨來獨往行為風格與摩根自身的倡導團隊合作的企業(yè)文化產生了格格不入。帕爾森個人業(yè)績突出，但根據(jù)公司 360度考核結果來看，卻只有顧客對他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對他的評價平平。帕爾森上級的保羅 帕爾森進行年度績效評估。帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績和與周邊格格不入的行事風格困擾著保羅 同時，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當時招聘羅伯特 帕爾森。帕爾森？你會錄用那一個？l Al 請問：你會聘用　哪一個應聘者？理由是什么？是否要晉升羅伯特帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突羅伯特 帕爾森能力匹配問題問題分析p市場知識豐富，很強的商業(yè)本能，廣泛的人脈關系， MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產品和服務關于 羅伯特羅伯特 p精于高級客戶管理，對客戶的需求反映迅速p能夠意識到自己在人際關系方面的一些問題，并積極改正，同事有目共睹p得到了客戶的高度評價，客戶關系好 p同事的負面評價較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事 關于 羅伯特羅伯特 納什爾 p在承諾提升帕爾森時未能與其完整地溝通工作期望 p資本市場的主要人物，杰出的資本家，也是摩根斯坦利的新員工，對公司文化的了解和認同存在不足之處 p明確了公司的文化是 “鼓勵團隊協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境 ”p在公司明確提出尋找愿意 “打破文化 ”的人 p對帕爾森的行事方式提出了質疑 其他人對其他 人的描述ManStanley －－ 公司處于特定的時期p公司文化倡導協(xié)作；公司有一個 uporout的晉升機制和森嚴的等級制；并存在特權文化 p歷史上，公司在試圖從資本服務市場拓展至金融業(yè)客戶時，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉型后的新業(yè)務模式存在一定的不匹配 l 作為 CMS的高級經理，在承擔業(yè)務任務的同時，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門負責人完成部門工作任務，協(xié)助部門負責人做好員工管理工作。任職資格l 相關工作年限：擔任 “負責人 ”三年以上l 一般能力：l 擁有分析問題、解決問題的能力；l 掌握淵博的知識和敏銳的洞察力、對產業(yè)及相關專業(yè)相當了解，對市場的判斷能力強；l 創(chuàng)新能力強；l 擁有突出的領導能力，如計劃及組織能力，宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導部門的愿景和戰(zhàn)略；l 影響能力強，能影響最高領導層，具有良好的協(xié)作能力；l 客戶對他有足夠的信心，有良好的客戶關系；l 個性特征l 要有團隊協(xié)作精神l 要有創(chuàng)新精神l 要有表率精神l 精力充沛l 其他需要的條件任職資格個性特征個性特征 市場判斷準市場判斷準 創(chuàng)新技能多領導能力強協(xié)作精神好專業(yè)知識廣 經驗豐富 客戶關系好職 位要求職位分析從客戶的角度看l 客戶信任帕爾森；l 提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷， c.a.b.c.d.務，可能使公司增加成本甚至失去客戶；l 業(yè)內人士會認為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強業(yè)務能力且有個性的人才；l 帕爾森跳槽到摩根公司的競爭對手中，成為摩根公司難以招架的對手；l 其他未可預見的問題。p其設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，避免為其設置特別容易或特別難的任務 p處于自尊與自我實現(xiàn)的層次 p成就需要明顯強于權力需要和社交需要（成就動機理論）馬斯洛需求層次模型 合晉升條件的。p 團隊的領導p 有義務提高幫助他的下屬提高能力 p 增強事前的計劃、組織以及事后的跟進方面能力對生產的關心低 高對人的關心高低帕爾森領導能力不足俱樂部式 團隊型管理中庸之道型貧乏型管理任務型管理問題的綜合分析納什爾在整個事件中是應負有的責任 p 沒有針對他在協(xié)作和與同事關系方面出現(xiàn)的問題進行有效的反饋和指導 納什爾 p 失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才p 容忍業(yè)績平庸之人，公司員工危機感不強，不利公司發(fā)展p 羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，給公司造成致命的打擊p 納什爾失去 “左膀右臂 ”，對納什爾來說是個打擊解聘解決方案１－解聘應對措施 p 尋找帕爾森的替代者p 解聘之前，吸取帕爾森營銷有益之處，改進業(yè)務流程；p 通過給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關系；p 加大業(yè)績在考核目標中的比重，提高原有營銷團隊的積極性；p 納什爾再找個 p不打草驚蛇。解決方案２－晉升優(yōu)點 缺點p 兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；p 帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務進一步增長；p 鼓勵業(yè)績出眾之人，促進內部競爭，推動公司業(yè)績的提高 理由 p納什爾是帕爾森的上級，本該指導下屬，納什爾對帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應該能聽得進去。通過將個人的績效與團隊中其他人的業(yè)績掛鉤，可以使帕