【正文】 率 =[(月批退數(shù) )/(月進(jìn)料批數(shù) )]*100%(2) 製程中材料品質(zhì) : CTQ = 月製程中材料 DPPM = [(月生產(chǎn)線不良數(shù) )/(月生產(chǎn)線總投入數(shù) )]*1,000,000(3) MRB 次數(shù)減少 CTQ = 月 MRB % = [(月因不良材料造成 MRB 次數(shù) )/(月進(jìn)料批數(shù) )] *100% (4)供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)改善程度 CTQ = 月 QSA (Quality System Audit) 評(píng)比分?jǐn)?shù) (5)供應(yīng)商出貨檢驗(yàn)品質(zhì) CTQ =供應(yīng)商 OBA DPPM 週 /月品質(zhì)報(bào)告 = [(週 /月 OBA不良數(shù) )/(週 /月檢驗(yàn)數(shù)數(shù) )]*1,000,000(6)工時(shí)損失 CTQ= (MRB 工時(shí) +造成製程 PPH損失 +造成 Sorting 工時(shí) = 收集計(jì)實(shí)際值 . 116(7)月品質(zhì)損失 (以美金計(jì)算 ) CTQ = USD $/月 = 供應(yīng)商損失 [(被母公司 IQC批退而造成篩選或報(bào)廢費(fèi)用 )+ (被母公司製程中批退而造成篩選或報(bào)廢費(fèi)用 )+ (MRB所造成會(huì)議與檢討工時(shí)費(fèi)用 )+ (在自己工廠 OQC批退而造成篩選或報(bào)廢費(fèi)用 )+ (因材料品質(zhì)不良造成母公司工時(shí)浪費(fèi) 、 產(chǎn)能損失、 空運(yùn)、客訴處理等費(fèi)用 )]+ 母公司公司 [(MRB所造成會(huì)議與檢討工時(shí)費(fèi)用 )+ (推動(dòng)供應(yīng)商品質(zhì)提昇與矯正措施追蹤投入人力 資源成本 )] 117問(wèn) 題 說(shuō) 明 :WHAT ( 什麼是問(wèn)題 ?): 塑膠零件品質(zhì)不良WHEN (什麼時(shí)間發(fā)生 ?): 2023年第一季 (1月 ~3月 )WHERE (發(fā)生在什麼地點(diǎn) ?): 大陸廠WHO (誰(shuí)造成 ? 與那些單位或人相關(guān) ?): 問(wèn)題造成者 : 塑膠成型供應(yīng)商 (A/B/C) 母公司內(nèi)部相關(guān)單位 : PCMC/製造 /Sourcing/Tooling/VQMHOW MANY (多少數(shù)量 ?): (1) 不良數(shù) : 有 53% 的 MRB會(huì)議為塑膠零件品質(zhì)不良所造成 附記 : (11) 在 IQC批退率 (LRR) 平均 % (12) 母公司製程中塑膠零件品質(zhì)不良率平均為 9,500 DPPM (2) 估計(jì) Q1 所造成的金錢(qián)直接損失 : USD$ 82,000 (21) IQC 批退損失金額 : USD $ 50,000 附記 : 被 IQC批退之材料將退回供應(yīng)商 , 並進(jìn)行篩選或報(bào)廢 . (22) 製程中損失金額 : USD $ 32,000 附記 : 一旦一批材料被 IQC允收 , 此允收批就被送到生產(chǎn)線進(jìn)行組裝 . 因 IQC 並非 100%全檢 , 所以製程中的 100%的全檢會(huì)將不良品挑出而造成工時(shí)損失 . 118專案範(fàn)圍 : 描述那些項(xiàng)目在此專案內(nèi) , 那些不是 ?WHAT: 限定於塑膠零件品質(zhì)改善 供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)改善 (供應(yīng)商廠區(qū)內(nèi) )WHEN: 四個(gè)月改善期間 (自 2023年 6月 1日至 9月 30日止 )WHERE:大陸廠區(qū)WHO: 母公司 (PRC廠 )請(qǐng)參考 C0 表頭參與人員名單 塑膠零件供應(yīng)商 : A (XX董事長(zhǎng) ) B (XX總經(jīng)理 ) C (XXX協(xié)理 )119目 標(biāo) 設(shè) 定 : CTQ : 現(xiàn) 狀 改 善 後LRR(進(jìn)料檢驗(yàn)批退率 ) % 小於 %Inprocess DPPM(母公司製程中不良率 ) 9,500DPPM 小於 2,000DPPM MRB % ( MRB 所佔(zhàn)百分比與次數(shù) ) 53% /季 15% /季 平均 6次 /月 次數(shù)不超過(guò) 2/月$ Loss on rejected parts at IQC USD$50,000/季 USD$5,000/季 $Inprocess loss ($) USD$ 32,000/季 USD$ 3,000/季 Air Shipment (空運(yùn)次數(shù)與費(fèi)用 ) 3次 /季 ($) 0次 /季 ($)120描述其他潛在效益(1) 改善全球運(yùn)籌準(zhǔn)確度 (Inventory Control)(2) 降低空運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)(3) 顧客滿意 降低顧客端品質(zhì)問(wèn)題與不必要花費(fèi)121專 案 審 查 會(huì) 簽 人 員 日 期碩士黑帶 (MBB, Master Black Belt) :黑帶 (BB, Black Belt) : Dag Chyou盟主 (Champion) : Jeff Yang財(cái)務(wù)官 (Finance Approver) :Tom Lin主功能經(jīng)理 (Functional Manager) : CW OngOthers : 制造 : Keith Huang RD 機(jī)構(gòu) : SH Chen 工程部 : JernChang AwYang 資財(cái)部 : Skevin Lee 生物管 : LY Low 122第 9 章：推行 6Sigma成功關(guān)鍵因素* 尋求 “突破 ” 而非 “改善 ”* 高階主管積極參與 (Campaign)* 著眼於跨部門(mén) /功能重要事業(yè)流程* 全職 (Fulltime) 人力專注活動(dòng)推動(dòng)* 量化指標(biāo)導(dǎo)向 $ (data stratification and confirmation)* 許多訓(xùn)練課程 (尤其是統(tǒng)計(jì)課程 )* 非常注重 Check 與 Act (PDCA)123靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。?? 32 ppm177。?? 2700 ppm 66810 ppm177。1?偏移 177。?的偏移 DPPM, Cpk=或用 DPMO (Defects Per Million Opportunities)表示63?64偏移 177。 57GE (General Electric) 奇異公司? 1996年 1月 Jack Welch 宣布展開(kāi) 6Sigma 品質(zhì)計(jì)劃。? 1992提出 Six Sigma and Beyond：所做的每一件事不但要達(dá)到 Six Sigma，並且超越它?！?顧客的需求改變時(shí)，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求）● 持續(xù)改善，包括第一次就將事情做好21 需求想法例 : 選臺(tái)裝置22RemoteTouchBottom品質(zhì) :符合顧客需求研發(fā) :顧客的需求是我創(chuàng)造出來(lái)的? ?23產(chǎn) 銷(xiāo) 人 發(fā) 財(cái)經(jīng)營(yíng)者傳統(tǒng)組織架構(gòu) 管理模式上下部門(mén)管理(專業(yè)分工 )部門(mén)主管 :資源控制者 Controller24經(jīng)營(yíng)者常見(jiàn)組織變革 (扁平化 )部門(mén)….缺失 ?25組織架構(gòu)部門(mén)主管 :資源提供者 Server資源整合者Integrator專案 /流程管理產(chǎn) 銷(xiāo) 人 發(fā) 財(cái)經(jīng)營(yíng)者幕 僚獎(jiǎng)勵(lì)措施 ?(Incentive Program) 流程簡(jiǎn)化 ?(Simplification)26常見(jiàn)技法 :●顧客導(dǎo)向 ● 環(huán)境品質(zhì) (5S, ISO 14000)● 企業(yè)診斷 ● ISO 9000 ●遠(yuǎn)景規(guī)劃 ● 品質(zhì)文化●策略與方針管理 ● 品質(zhì)意識(shí)●流程管理 ● 人力品質(zhì)●企業(yè)標(biāo)竿 ● 品質(zhì)成本●同步工程等 ● QIS● 供應(yīng)商品質(zhì)管理策略方針管理系統(tǒng)27經(jīng)營(yíng)哲學(xué)遠(yuǎn)景定義事業(yè)目的 /目標(biāo)/範(fàn)籌設(shè)定長(zhǎng)期策略概念 基本策略/基本目標(biāo)策略落差分析 變化落差 擴(kuò)展落差 長(zhǎng)期策略規(guī)畫(huà)每一部門(mén)/產(chǎn)品/機(jī)能之中長(zhǎng)期計(jì)畫(huà) 建立中長(zhǎng)期 全面事業(yè)計(jì)畫(huà) 建立年度方針 與衡量系統(tǒng) 執(zhí)行年度方針 與衡量系統(tǒng) 查驗(yàn)執(zhí)行結(jié)果A型 矯 正 行 動(dòng)(改變策略)Management by PolicyManagement of PolicyManagement for Policy全面評(píng)估策略 分析之結(jié)果策略評(píng)鑑 事業(yè)環(huán)境分析 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)分析 公司能力分析 S型 矯 正 行 動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫(huà)管理基本架構(gòu)Business management Planning System: MPS事業(yè)成功關(guān)鍵因素事業(yè)特質(zhì)事業(yè)領(lǐng)域企業(yè)形象企業(yè)識(shí)別企業(yè)精神企業(yè)文化基本經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)宗旨經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)基本想法經(jīng)營(yíng)基本想法經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針長(zhǎng)期重點(diǎn)計(jì)畫(huà)長(zhǎng)期目標(biāo) 中期目標(biāo) 年度目標(biāo)中期經(jīng)營(yíng)方針 年度經(jīng)營(yíng)方針中期重點(diǎn)計(jì)畫(huà) 年度重點(diǎn)計(jì)畫(huà)策略重點(diǎn)選擇策略規(guī)畫(huà)競(jìng)爭(zhēng)者分析產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)資訊部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫(huà)部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)計(jì)畫(huà)部門(mén)工作計(jì)畫(huà)專案計(jì)畫(huà)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)檢核 經(jīng)營(yíng)異常預(yù)警經(jīng)營(yíng)分析 績(jī)效評(píng)估28同步工程進(jìn)行方式同步進(jìn)行 行　銷(xiāo)　　 產(chǎn)品設(shè)計(jì)　　 製程設(shè)計(jì)　　 製　造Marketing (Product Design) (Process Design) Manufacturing品質(zhì)保證QualityAssurance而　　非 行　銷(xiāo)　　 產(chǎn)品設(shè)計(jì)　　 製程設(shè)計(jì)　　 製　造Marketing Product Design Process Design Manufacturing品質(zhì)保證QualityAssurance 293017 :供應(yīng)鏈品質(zhì)管理 (SCQM, Supply Chain Quality Management) 理念 : 品質(zhì)是合作出來(lái)的 策略 : 資訊與資源分享 /快速回應(yīng) 重點(diǎn) : 資訊管理品質(zhì)摘錄 Michael Porter 自競(jìng)爭(zhēng)策略一書(shū)尋求最適 /最利公司發(fā)展方向競(jìng)爭(zhēng)分析 (5力分析 )潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品或服務(wù)替代性高之同業(yè) )買(mǎi)主 /顧客供應(yīng)商替代品進(jìn)入障礙退出障礙議價(jià)能力議價(jià)能力威 脅?產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析?本公司資源盤(pán)點(diǎn)?尋求本公司之產(chǎn)業(yè)中定位 產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈之關(guān)係與策略31(例 :電腦動(dòng)畫(huà)人 )競(jìng) 爭(zhēng)市 場(chǎng)供應(yīng)鏈 A供應(yīng)鏈 B供應(yīng)鏈 CD鏈應(yīng)供品牌通路OEM廠零件供應(yīng)商地理位置與網(wǎng)路科技縮短供應(yīng)鏈聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模策略結(jié)盟或企業(yè)併購(gòu)321st Tier (Dell