【正文】 假設最少的理論37（ 四）重強原則? 每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。個人：放棄 “全面發(fā)展 ”? 34（ 二）焦點價值的效能原則? ? 軍事學的第一原則：集中兵力。? 企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。市場與其它市場的差異減少??結構侵蝕 競爭對手效仿?優(yōu)秀 ≠ 擴張?要實現(xiàn)外延 擴張和內涵 創(chuàng)新聯(lián)動、 協(xié)調發(fā)展?能力的成長大于市場的增長31三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型 該戰(zhàn)略下企業(yè)目標 風險成本領先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商? 競爭對手模仿? 技術變革? 成本領先的其它基礎受到侵蝕長速度?行業(yè)平均增產(chǎn)品?文化?機會?地位?已有的市場有利于增強公司的核心 有利于提升劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標26度 計 營 25　企業(yè)目標體系愿　　　　景中 ?人力資源計劃 ?生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ??客戶戰(zhàn)略 為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投 是作業(yè)計劃的方向依據(jù)??為了達成企業(yè)的使命 (whatin)? weare(what資源 (人、物、財) 組織和環(huán)境的關系 ?市場成長、市場與地位??政治、經(jīng)濟、法規(guī) 業(yè)務 ① 、 ② 、 ③ 、 ④ 、 ⑤作為主營業(yè)務向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團22戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分23戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略遠景遠景 使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力如何做集團業(yè)務單元目標研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購 ……24參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務 ① 、 ② 作為主營業(yè)務在業(yè)務 ③ 、 ④ 、 ⑤ 上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè) ⑤ 上給關系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè)業(yè)務 ① 、 ②? 巧借他人之力，以四兩撥千斤? 業(yè)務 ③ 、 ④ 作為委托加工業(yè)務，業(yè)務 ⑤ 由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢? 高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行21(四 )戰(zhàn)略原則? 集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人? 將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上? 揚長避短? 只做自己擅長的業(yè)務：以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一 )19各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型 競爭型保守型 防御型20(三 )采 購內部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售 服務利潤支持活動基本活動18雷達分析圖注： 收益性：（ 1）資產(chǎn)報酬率；（ 2）所有者權益報酬率；（ 3）銷售利稅率；（ 4）成本費用率技術 開發(fā)人力 管理 利潤企業(yè)內部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組 加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質量控制戰(zhàn)略環(huán)境分析 10企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構 (如競爭者 )與資源提供者維持互動的關系。戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點 含 戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入 4. 企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。2. 企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？4戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略 1? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。—— 圣吉 —— 杰克 →2什么是戰(zhàn)略管理能力？? “我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來 ”12小時? 培訓內容 →戰(zhàn)略管理能力高級經(jīng)理人資格認證培訓1課程規(guī)劃? 戰(zhàn)略分析能力? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? 戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)? 戰(zhàn)略主持能力? 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)? 規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤? 戰(zhàn)略管理能力案例 張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略? 培訓對象高級經(jīng)理人? 培訓目的掌握戰(zhàn)略管理能力? 培訓課時 →韋爾奇? 高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。比特3領導能力的核心力量 =戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計） +戰(zhàn)略主持能力（牧師）=在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：6什么是企業(yè)戰(zhàn)略 21. 企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。3. 為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。7投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理8義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段 如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁 9接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。(一 )戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析 國家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質量控制國際現(xiàn)狀國內現(xiàn)狀趨勢分析11主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企　業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)12五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢13現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數(shù)據(jù)分析情報分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析14波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模 相對規(guī)模相對規(guī)模 相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務 專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務 數(shù)量少小 大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細分市場=競爭者S1 S2 S315(二 )裝財務分析 市場分析 競爭分析 人員分析 技術裝備資產(chǎn)結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況16繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少＊股東　　　　　　　　＊供應商＊顧客　　　　　　　?。切小　　　　⊥獠坷嫦嚓P者內部利益＊管理層＊不同部門的員工17價值鏈分析價 值 鏈公司基礎設施安全性：（ 5）流動比率；（ 6）帶動比率；（ 7）資產(chǎn)負；（ 8）所有者權益比率；（ 9）利息保障倍數(shù)。流動性：（ 10）總資產(chǎn)周轉率；（ 11）應收賬款周轉率；（ 12）存貨周轉率。成長性：（ 13）銷售收入增長率；（ 14）產(chǎn)值增長率。生產(chǎn)性：（ 15）人均工資；（ 16）人均銷售收入。戰(zhàn)略業(yè)務劃分① 開發(fā)業(yè)務② 核心電路設計與生產(chǎn)業(yè)務③ 外圍電路設計與生產(chǎn)業(yè)