【正文】 1995年法人股協(xié)議轉讓、涉入外貿領域q1996年正式在深圳證券交易所上市，三木集團在上市以來資產規(guī)模不斷增大，實力迅速增強020,00040,00060,00080,000100,000120,0001992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2023 2023 050,000100,000150,000200,000250,000300,000營業(yè)收入（萬元） 總資產(萬元）三木集團戰(zhàn)略發(fā)展目標是宏偉的，也是可行的，為集團的騰飛和發(fā)展指明了方向 20232023年平均增速 2023年目標值凈資產 1623% 1520億元總資產 1218% 3545億元凈利潤 2025% 900012023萬元房地產 國際經貿 其他8085% 1018% 25%2023—2023 年三木集團發(fā)展戰(zhàn)略目標兩大主營業(yè)務贏利貢獻份額預測 三木集團的戰(zhàn)略定位是基于對企業(yè)內外部環(huán)境的分析和發(fā)展機會的研究，是準確的、現(xiàn)實的做強做大房地產和國際經貿兩大主業(yè)，采取兩個 “ 輪子 ” 共轉策略，促使資源在房地產和國際經貿兩大主業(yè)間相互流動和組合，達到兩大主業(yè)的有效互補，實現(xiàn) “ 雙贏 ” 目標。信息化程度不高影響工作效率 —— 全集團的信息化管理程度不高，在一定程度上影響工作效率。人才結構不合理 —— 中高級管理人才及專業(yè)技術人才缺乏，跟不上企業(yè)快速發(fā)展的需要，成為一個重要的瓶頸，束縛著企業(yè)的發(fā)展，應加大引進高精尖人才的力度，制訂相應內部人才培養(yǎng)機制，公司應有階梯型的人才結構，儲備相應人才?？己嗽斐刹黄胶?—— 薪酬方面實際上三木做得很好，但考核方面不足，造成不平衡。加強對董事和監(jiān)事的考核 —— 進一步完善經營班子的績效考核制度；完善對董事的考核、激勵和約束機制，促使董事真正履行職責、不當簽字董事、花瓶董事；加強對監(jiān)事的考核、激勵和約束機制，加強監(jiān)事的監(jiān)督職能。按工作目標和費用開支核定部門效益獎金 —— 集團總部各職能部門也應實行效益考核，其標準是年初制訂工作目標及費用總額，年終進行評分，并視工作目標和費用開支情況核定該部門的效益獎金，該部分效益獎金可由部門經理擬定分配方案報集團領導審批后發(fā)放，這樣可節(jié)約集團費用開支，讓員工知道自己一年的工作實實在在的目標。由一個部門對外派人員進行考核和管理 —— 集團缺乏對派出人員的有效管理和考核，建議明確將派往合作公司的人員歸集到一個部門進行管理，并時時跟蹤、考評、建立 “能者上、庸者下、平者讓 ”的機制。職能部門職責不清 —— 母公司各職能部門的職責范圍不明晰。財務集中，審計獨立 —— 集團財務分權管理，無法集中管理，造成財務失控，建議財務集中管理；審計部的獨立性差，無法評價、監(jiān)控集團所有項目，建議業(yè)務上由審計委員會指導，行政上由公司總裁領導。建立獨立的工程預算審計和材料審計部門 —— 加強成本控制，建立獨立的工程預算審計和材料審計部門，與市場直接掛鉤，減少中間環(huán)節(jié)，減少各子公司的審批時間。區(qū)域獨家管理 —— 對公司主營業(yè)務這塊，應加大力度管理，集團總部要直接參與，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，打一些區(qū)域性的殲滅戰(zhàn)，樹立三木集團良好的品牌，在福州地域不要太多家的房地產開發(fā)企業(yè)，只要一兩家即可，這樣有利于資源的整合，以及在資本上集中運作；在尋找合作伙伴時，應謹慎為佳，不要感覺被人家牽頭鼻子走。取消財務結算中心 —— 財務結算中心形同虛設，建議取消。控制策劃風險和道德風險 —— 房地產市場發(fā)生一系列變化，房地產經營風險更大，公司應進行風險控制，從前期市場調研、可行性分析到規(guī)劃設計、行銷企劃，集團都應參與把關，防范風險；集團加強對項目部人員的控制，防止經理人的道德風險。成立三大部門 （房地產事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部） —— 目前集團缺乏房地產事務管理部門、營銷策劃部門、對外投資管理部門，集團部門對一些事務疲于應付，無充分的精力考慮創(chuàng)新，建議成立房地產事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部。房地產分段負責 （將策劃、外聯(lián)、營銷放在總部，僅將工程施工、質量監(jiān)控放在項目部） —— 認為對所有房地產項目部應采取項目部形式，以整合公司的資金和人力資源，形成規(guī)模優(yōu)勢；對房地產項目部應采取集權化管理，將房地產策劃、外聯(lián)、營銷放在總部，僅將工程施工、質量監(jiān)控放在項目部。成立五大部門 （房地產策劃部、外聯(lián)部、營銷部、資產管理部、投資管理部） —— 目前組織框架不符合主業(yè)的發(fā)展需要，對房地產要集權，成立專業(yè)的房地產策劃部、外聯(lián)部、營銷部；建立資產管理部以盤活公司沉淀資產；建立投資管理部（對外貿企業(yè)、房地產開發(fā)項目部進行監(jiān)控、管理） 應該在規(guī)?；那疤嵯拢瑥娬{主營業(yè)務的專業(yè)運營能力，增強行業(yè)運營競爭力，加強總部各職能部門的專業(yè)能力，并增設與房地產相關的，屬開發(fā)商應當扮演的角色職能部門。三木員工的部分建議和意見 —— 組織機構方面 (2)167。因為三木規(guī)模較小，房地產企業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)，所以不能分散公司有限的資源，小打小鬧成不了氣候?？偛肯略O三大公司 （投資公司、外貿公司、房地產開發(fā)公司） —— 總部應盡可能壓縮機構與人員配置，總部從宏觀進行管理，成立戰(zhàn)略、策劃、研發(fā)中心，宣傳與管理品牌，塑造品牌形象；下設投資公司（財務、資金等部門 —— 對各項目進行全方位的資金管理）；外貿公司（整合幾家外貿公司成立一個總公司，業(yè)務分塊管理）；房地產開發(fā)公司（下設項目管理部）167。設置房地產核心專業(yè)職能部門 —— 目前組織機構的設置無法增強房地產開發(fā)的核心競爭力，在集團各子公司綜合開發(fā)能力偏弱的情況下，應通過設置核心專業(yè)職能部門加以統(tǒng)領及指導，強化房地產開發(fā)這一系統(tǒng)工作各個環(huán)節(jié)的管理。平時策劃、快速反應 —— 集團應建立一支快速反應部隊，平時對政府擬推出的地塊進行方案策劃，這樣既可為土地拍賣提供依據(jù)，又可縮短總體方案研究的時間。工作環(huán)境：公司辦公環(huán)境與工作條件。人際關系：公司員工之間的關系，個人和部門之間的合作程度。綜合職能部門：公司綜合職能部門人員的工作效率。個人事業(yè)發(fā)展：培訓及個人事業(yè)的發(fā)展。激勵：公司對個人工作所給予的事業(yè)與利益上的肯定程度。職能領域 /部門管理層：中間管理層的管理方法和整體效率。%的員工認為公司的福利制度完善，能滿足其需要，平均分為 (其中總部職能部門為 %,部門經理及以上為 %,員工為%)基本同意40%極不同意6% 完全不同意11%基本不同意20%比較同意19%完全同意4%三木員工認為最為迫切需要改進的四個方面是管理模式、薪酬、職能部門管理和工作考評30471111122627323233353737010203040公司的管理和組織模式。%的員工認為子公司高層管理人員的薪酬偏低，平均分為 (其中總部職能部門為 20%,部門經理及以上為 %,員工為%)問題：就我了解的情況看， 集團中層管理人員的薪酬偏低極不同意8%完全不同意22%基本不同意22%基本同意27%比較同意16%完全同意5%與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力問題： 與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力167。%的員工認為集團高層管理人員的薪酬偏低，平均分為 分 (其中總部職能部門為 %,部門經理及以上為 %,員工為%)167。%的員工認為與所在部門的其他人相比，其工資是公平的，平均分為 (其中部門經理及以上為 %,員工為 %)167。59%的員工認為就崗位而言，其目前的薪資是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為%,部門經理及以上為 %,員工為 %)167。%的員工認為公司能提供良好的培訓機會，以改進其目前的工作技能，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。83%的員工認為在公司能看到個人成長的前景（事業(yè)＋利益），平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。%的員工認為其上司能及時表揚對組織做出貢獻的個人，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。但是只有 61%的員工滿意用來評估其表現(xiàn)的準則，平均分為 (其中總部職能部門為 %)絕大多數(shù)員工認為公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織極不同意1%完全不同意4% 基本不同意10%基本同意23%比較同意42%完全同意20%問題： 公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織167。72%的員工認為公司獎罰分明，做出的獎罰決定通常是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。64%的員工認為集團應對下屬公司實行財務集中管理 ,平均分是 (其中,子公司是 %)極不同意23%完全不同意16%基本不同意20%基本同意22%比較同意18%完全同意1%多數(shù)員工認為他們的工作能基本得到及時合理的評估，但改進的余地很大問題：我的工作狀況能夠得到及時合理的評估極不同意 完全不同意1%7%基本不同意16%基本同意38%比較同意28%完全同意10%167。59%員工不贊同集團只對下屬公司的收益狀況考核,平均分是 (其中 ,子公司有 50%的人不贊同 )167。67%的員工認為集團應鼓勵下屬公司的員工普遍持股 ,平均分是 (其中,子公司是 %)167。半數(shù)員工贊同子公司人員持有集團公司的股份極不同意13%完全不同意11%基本不同意22%基本同意23%比較同意18%完全同意13%問題：子公司人員應持有集團公司的股份167。167。84%的員工認為集團目前的各部門之間的工作是比較協(xié)調的 ,平均分是 分 167。167。 比較同意： 9分167。 基本不同意： 5分167。 極不同意： 1分167。重要崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 4*行業(yè)薪酬調研 6 工作日 通過行業(yè)研究分析薪酬水平*確定能力和態(tài)度指標 4 工作日 分析職位能力要求，確定能力和態(tài)度指標體系 * 建立績效管理體系 4 工作日 制定績效考核方法和管理體系第四階段：建立薪酬激勵體系確定關鍵績效指標 7 工作日 運用問卷和深訪確定職位 KPI編制職位說明書 4 工作日 和人力資源部一起編制職位說明書第三階段： 績效管理體系設計問卷調查和深度訪談 6 工作日 運用問卷和深訪明確崗位職責定崗定編 3 工作日 根據(jù)部門職責定崗定編制訂部門職責 5工作日 根據(jù)新的組織結構的要求，制定部門職責第二階段： 職位描述體系*管理層訪談 工作日 了解三木，組織現(xiàn)狀分析和管理診斷在繼續(xù)工作的過程中，新華信會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合三木集團的最終管理模式和人力資源報告。福建三木集團股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項目報告管理模式和組織機構階段 2023年 11月目錄一、項目進展回顧二、問卷調查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結構和管理業(yè)務流程q組織結構設計q部門職責q管理及核心業(yè)務流程重要說明 本報告是基于新華信對三木集團的內部訪談、對現(xiàn)有內部資料的審閱，以及新華信以往經驗而提出的對三木集團組織管理模式和人力資源建設的初步設想和思路，不是新華信的最終結論。 這些初步設想是新華信進行后續(xù)工作的起點。新華信三木集團項目組在項目第一階段共訪談本部和 16個子公司的共 61人三木集團高管 6人中層干部 10人員工代表 14人輕工進出口5人天農1人新華房地產2人三木置業(yè)3人三兆1人三木物業(yè)3人三木監(jiān)理2人三木進出口1人三木園林1人留學生創(chuàng)業(yè)4人其他六公司8人在訪談和調查問卷的基礎上完成了對三木集團的內部評估和現(xiàn)有管理模式的初步方案項目啟動會? 介紹工作方法和計劃安排? 第一階段工作啟動管理層訪談? 明確問題和內部診斷? 戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析? 閱讀三木現(xiàn)有材料? 問卷收集和分析? 各種模式比較分析第一期報告修改和定稿? 管理模式和組織機構設置建議報告? 部門職責和崗位說明書項目進度按照計劃進行主要任務 工期 主要工作1 2 3 4 5 6 7 8第一階段： 組織體系調整 * 項目啟動會 工作日 項目組見面，介紹項目背景、計劃安排和項目成果*制定管理模式方案 10工作日 根據(jù)組織結構和戰(zhàn)略匹配度，確定管理模式，調整組織體系******積點職務分析 6 工作日 評價崗位貢獻，分析薪酬狀況*建立薪酬體系 4 工作日 制定薪酬結構，建立薪酬激勵體系工作日 為關鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展路徑和任職資格匯報安排 分 3 次向三木管理層正式匯報時間安排 (星期 ) 已經完成的工作內容管理模式和組織機構設置報告 部門職責說明書 總部崗位說明書總部定崗定編方案q130多頁幻燈片 q12個部門職責 q定崗 64個崗位，定編 83人或更多q56份崗位說明書目錄一、項目進展回顧二、問卷調查分析