【正文】 的資源，就是時間。 掌握自己的時間 ：卓有成效的第一步 ?有效的管理者知道，時間是一項限制因素。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成 有效的管理者必須擁有五個習(xí)慣 ５ .最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？” 有效的管理者必須擁有的五個習(xí)慣 ３ .有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。 ２ .有效的管理者重視對外界的貢獻。 ?下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣： 有效的管理者必須擁有的五個習(xí)慣 １ .有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。 ?所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達(dá)成績效。 ?一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。但是，當(dāng)組織的規(guī)模日益擴大，并且看來日益成功時，其內(nèi)部的種種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。 ? 一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。 管理者必須面對的現(xiàn)實 ?人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。 管理者必須面對的現(xiàn)實 只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。 ?一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。而且，他不能只顧到他的產(chǎn)品本身的效用。 ?再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的資料。那些受過教育，懂得使用知識、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對組織真正有貢獻，才算是有效。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 為什么需要卓有成效的管理者 ?現(xiàn)代的社會，是一個由組織化的機構(gòu)形成的社會。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。 第 1章 卓有成效是可以學(xué)會的 ?管理者的工作必須要卓有成效 ?一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。 ?德魯克堅信， 現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。 ?有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。 管理要解決什么問題？ ?管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工合作，其實是沒有管理的。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。德魯克：卓有成效的管理者 引子：管理的價值與使命 ?管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實現(xiàn)目標(biāo)的工作過程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因為管理有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人做不到的事情由集體實現(xiàn)；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個最重要的使命 —— 提升整體的力量，延續(xù)個體的生命。為提高團隊績效，高效推進關(guān)鍵措施和目標(biāo)達(dá)成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。 德魯克管理學(xué)卓爾不群的起點： ?管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。 ?管理不在于“知”，而在于“行”。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。 ?智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。其中的每一個機構(gòu)，包括軍事機構(gòu)，都在把重心轉(zhuǎn)向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。 為什么需要卓有成效的管理者 ?知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。 誰是 真正的 管理者 ？ ?在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。 ?在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺＝M織是能使個人才干得以增值的一種工具。 對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。 在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就。 管理者必須面對的現(xiàn)實 ?對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。對這種轉(zhuǎn)變，必須要有所覺察，轉(zhuǎn)變是無法計量，無法界定，無法分類的。 如何認(rèn)識管理的 有效性 ?我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。 卓有成效可以學(xué)會嗎 ？ ?有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。 ?學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐不可。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。 ４ .有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們知道：要事第一。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。 第 2章 掌握自己的時間 ?有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。然后他們管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)： ?記錄時間； ?管理時間； ?統(tǒng)一安排時間。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。 ? 只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增