【正文】 生提供線索。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。 可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說(shuō)向他提示真正的問(wèn)題出在哪里了?！辈∪耸且屷t(yī)生了解問(wèn)題主要在哪里。當(dāng)病人說(shuō)道：“醫(yī)生，我睡不著覺(jué)。 對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來(lái)說(shuō)，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。 其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。例如，在以日耳曼民族為主的國(guó)家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國(guó)的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來(lái)的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。 在美國(guó)，常?？梢月?tīng)到這樣的抱怨：公司總裁或者其他高級(jí)管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)?！惫芾碚咿k公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司說(shuō)話——于是，接下來(lái)的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。每個(gè)人都可以跑來(lái)占用他的時(shí)間．而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無(wú)辦法。 這四種情況是； 1．管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。他出于無(wú)奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己基本上都無(wú)法控制。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽(tīng)到他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來(lái)決定什么必須先做，什么可以緩一緩。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。病人來(lái)找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。 為了更好地理解這個(gè)問(wèn)題，讓我們先來(lái)看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí) 管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺(jué)得很難做到這一點(diǎn)。 然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問(wèn)題。這樣做的好處是這些資料常常在公開(kāi)的記錄中有記載，因此比較容易獲得。 因此，不管你是第一把手還是初來(lái)乍到的新手，都必須要講究工作效率。 同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。) 我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機(jī)關(guān)管理者同樣的工作：即計(jì)劃，組織，綜合，調(diào)動(dòng)積極性，測(cè)定工作成效。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。 人們已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來(lái)。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說(shuō)是屢見(jiàn)不鮮的。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來(lái)對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級(jí)副總裁的職責(zé)。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定，當(dāng)他這樣做的時(shí)候，他也許是在作出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的未來(lái)起到?jīng)Q定性的影響。 在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。他也許能成為知識(shí)和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達(dá)。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場(chǎng)上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題，如果他們都將問(wèn)題帶到工作中來(lái)，那么經(jīng)理就會(huì)被這些問(wèn)題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問(wèn)題，而無(wú)暇顧及市場(chǎng)調(diào)研，因此也就沒(méi)法作出任何根本性的決策。 讓很多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無(wú)疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。 對(duì)腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來(lái)衡量，也不能以投入多少來(lái)加以判斷。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有200人，而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來(lái)對(duì)他們的工作進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來(lái)的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。如果說(shuō)他們是“經(jīng)理”的話，那是因?yàn)樗麄児芾韯e人的工作。制造廠里的工頭就屬于這一類人。 也有許多管理人員并不是管理者。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人。假如他們?cè)趨擦掷镌庥鰯橙藚s又不知道該怎么辦，而那時(shí)我離他們太遠(yuǎn)，沒(méi)法告訴他們?cè)撛趺葱袆?dòng)。采訪的對(duì)象是一位參加過(guò)越戰(zhàn)的美國(guó)年輕的步兵上尉。過(guò)去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來(lái)負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào)施令。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的貢獻(xiàn)。由于學(xué)識(shí)淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。這里所說(shuō)的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的能力。這也就是他們的工作效益。當(dāng)然這一優(yōu)勢(shì)能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識(shí)工作者的工作是否富于成效。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需 耗費(fèi)10一20萬(wàn)美元的社會(huì)投資。美國(guó)是這方面的典型，教育就是美國(guó)在資源方面所擁有的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們無(wú)法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無(wú)意義的一堆資料而已。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒(méi)有用處。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個(gè)機(jī)器部件。 如果一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對(duì)做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他就會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)間的人。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過(guò)，其中一個(gè)問(wèn) 道：“你說(shuō)史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問(wèn)題? 說(shuō)實(shí)在的，我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問(wèn)題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來(lái)進(jìn)行工作的。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個(gè)“思”字。 前些時(shí)候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯 我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。 我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)——從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制——對(duì)腦力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，就顯得不大適用了。當(dāng)他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時(shí)，他們往往就很講效率。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，她們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔郏皇前l(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。 然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)模。實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有極小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開(kāi)業(yè)營(yíng)生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。只有醫(yī)生是知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。現(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類的人員。只要將現(xiàn)在位于國(guó)會(huì)人廈前草坪上那眾多的美國(guó)政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來(lái) 給他們辦公便綽綽有余了。公1900午前后，西奧多一百年前美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個(gè)人所組成，這對(duì)今天的人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是難以理解的。這可以說(shuō)是“上帝”的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦才能學(xué)到的東西。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。在過(guò)去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來(lái)測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來(lái)規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。 對(duì)體力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。在我們這個(gè)時(shí)代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛充棟，但很少有人重視管理者的效率問(wèn)題，這到底是為什么? 忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的—項(xiàng)特殊技能。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言．資源本身還是有一定的局限性的。就在其他人來(lái)來(lái)去去忙得不亦樂(lè)乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無(wú)謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。他們也不知道，要將一個(gè)人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過(guò)艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識(shí)水平。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是說(shuō)他必須要有工作效率。卓有成效是可以學(xué)到的管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢競(jìng)是近義詞。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率?？墒沁@些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒(méi)有必然的聯(lián)系。他們不理解，對(duì)問(wèn)題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。而從另一方面來(lái)看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見(jiàn)到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。 智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源，但是，只有通過(guò)管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。為什么需要卓有成效的管理者 這個(gè)問(wèn)題可以說(shuō)是不言而喻的。在過(guò)去，這樣的知識(shí)工作者并不是太多。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過(guò)去，干體力活的人——不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管 理者”，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而巴。羅斯福當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。過(guò)去的醫(yī)院里從來(lái)沒(méi)有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專家以及社會(huì)工作者等等。在過(guò)去．除了幾個(gè)護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清 潔工、廚師及侍女。換句話說(shuō)，過(guò)去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人?，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。那些受過(guò)教育的，懂得如何使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。 現(xiàn)在，對(duì)工作效率問(wèn)題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對(duì)其采取視而不見(jiàn)的態(tài)度了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來(lái)，這種浪費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來(lái)衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地作出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。史密斯。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上，正對(duì)著天花板在吐煙圈。 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。知識(shí)工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、想法和信息。只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí)．它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來(lái)不需要做的事情，知識(shí)工作者必須講工作效率。知識(shí)工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過(guò)這一因素，一些諸如美國(guó)、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體才使自己獲得并保持了強(qiáng)大約競(jìng)爭(zhēng)力。盡管美國(guó)的教育還有很多有待改進(jìn)的地方，但它的投入是其他國(guó)家所望塵莫及的。就是培養(yǎng)一名沒(méi)有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費(fèi)5萬(wàn)美元以上的資金。因此，教育便是美國(guó)這一世界上最富裕的國(guó)家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上就是他們做好應(yīng)該去做的事情的能力。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識(shí)工作者依靠地位和知識(shí)都可能成為“管理者”，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果作出自己的貢獻(xiàn)。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來(lái)。他的決定也許會(huì)被取消，也可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行降職或撤職處理。 絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。如我們已經(jīng)知道的。 這—情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說(shuō)明。 當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動(dòng)，他們?cè)趺葱袆?dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來(lái)判斷。” 在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。換種說(shuō)法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。但是，他們對(duì)工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒(méi)有責(zé)任，也沒(méi)有管轄權(quán)。 與此相反，一個(gè)知識(shí)工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。有200人當(dāng)然可以比一個(gè)人工作做得多，但是這并不等于說(shuō)200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個(gè)人的大。鑒別腦力勞動(dòng)的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級(jí)別有多高。事情如果真是這樣，那200個(gè)人工還是相當(dāng)便宜的。他也許成天忙于核對(duì)數(shù)字．根本沒(méi)有時(shí)問(wèn)來(lái)考慮“我們的市場(chǎng)”到底怎么樣了。 當(dāng)然，單打獨(dú)于的市場(chǎng)調(diào)研人員也會(huì)有效益顯著和成效不大之區(qū)別?；蛘?，他會(huì)花很多時(shí)間去搜尋一些細(xì)節(jié)， 一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對(duì)市場(chǎng)本身卻采取視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞的態(tài)度，至于開(kāi)動(dòng)腦筋考慮問(wèn)題那就更談不上了。我們很難找到另一個(gè)類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些對(duì)整體來(lái)說(shuō)是生死他關(guān)的決定。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普普通通的化學(xué)技師．不負(fù)任何管理責(zé)任。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。 我將這些知識(shí)工作者