尋求競爭優(yōu)勢：日本韓國的趕超和美國的反應(yīng)-展示頁
2025-01-28 06:54本頁面
【正文】 日持久的談判達(dá)成協(xié)議：辭退四分之一的工人，但豐田喜一郎承擔(dān)公司失誤的責(zé)任辭職。 大野耐一的創(chuàng)造 ? 開發(fā)出簡單的換模具技術(shù)； 40年代末，購進(jìn)幾臺美國舊沖壓機(jī)床進(jìn)行試驗，到 50年代末，將更換模具的時間從一天降到 3分鐘，而且不需要專家的幫助； ? 換模具時工人無事可干，大野耐一靈機(jī)一動，干脆讓生產(chǎn)工人來兼做（多技能）； ? 發(fā)現(xiàn)小批量沖壓的成本更低：消除了大批量生產(chǎn)下龐大庫存的搬運成本；只需制造少量部件就可立即發(fā)現(xiàn)錯誤。 怎樣克服大批量生產(chǎn)方式的弊?。贺S田（大野耐一）的創(chuàng)造 ? 以沖壓為例； ? 鋼板－ 沖壓－ 焊接－ 噴涂－ 組裝； ? 沖壓的關(guān)鍵是模具； ? 典型西方企業(yè)沖壓線的問題是需要最低規(guī)模：每分鐘 12個沖程，一天三班，一年沖壓上百萬部件；但豐田當(dāng)時年產(chǎn)量才不過幾千輛汽車。 ? 豐田英二在給總部的信中說，他認(rèn)為“有可能對這種生產(chǎn)體系進(jìn)行改進(jìn)。 Cusumano, Michael. 1985. The Japanese Automobile Industry. Harvard University Press. 豐田生產(chǎn)方式 ? 1950年春，年輕的工程師豐田英二到底特律的福特 Rouge工廠訪問了三個月； ? 豐田汽車建立于 1937年。日產(chǎn)、豐田和五十鈴等瀕臨破產(chǎn)； ? 日本中央銀行和運輸部：比較優(yōu)勢； ? 通產(chǎn)?。罕仨毎l(fā)展汽車工業(yè)以帶動重化工業(yè)； ? 日本銀行界在政府的指導(dǎo)下把日產(chǎn)、豐田等企業(yè)從破產(chǎn)的邊緣拉了回來。尋求競爭優(yōu)勢：日本韓國的趕超和美國的反應(yīng) 路風(fēng) 主要內(nèi)容 ? 日本工業(yè)的崛起：以豐田生產(chǎn)方式為例 ? 韓國的“從模仿到創(chuàng)新”：以汽車工業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)為例； ? 美國的新模式： 以 ICT工業(yè)為例。 戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇：比較優(yōu)勢還是重化工業(yè)優(yōu)先？ ? 二次大戰(zhàn)后初期要不要發(fā)展“民族汽車工業(yè)”的爭論。 ? 朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)帶來的“特需”使這場爭論平息下來。到 1950年， 13年間共生產(chǎn)了 2,685輛轎車（加上 129,584輛卡車）；而當(dāng)時福特 Rouge工廠每天的日產(chǎn)量是 7000輛。” Womack, James, et al. 1991. The Machine that Changed the World. 為什么大批量生產(chǎn)方式在日本行不通？為什么豐田不能照搬福特？ ? 日本國內(nèi)市場狹小，需要多種不同品種的產(chǎn)品； ? 日本的工人不愿意成為“可互換零件”，日本也沒有“外來工”； ? 戰(zhàn)后日本缺乏資金和外匯，不能大量引進(jìn)外國技術(shù)（無法使用大批量生產(chǎn)的設(shè)備）。 ? 可以通過更換模具使同一條沖壓線生產(chǎn)多種部件，但一副模具重達(dá)數(shù)噸，更換時必須絕對精確； ? 西方企業(yè)對付這種困難的辦法 （ 1） 把更換模具的任務(wù)教給專家去做；換一次要花一天的時間（ 2）指定一套沖壓機(jī)專門生產(chǎn)特定的部件，幾個月甚至幾年都不換模具； ? 西方大企業(yè)往往需要幾百臺沖壓機(jī)來生產(chǎn)轎車和卡車部件； ? 但大野耐一只能用幾條沖壓線來生產(chǎn)整個汽車。 需要一支技術(shù)過硬而又態(tài)度積極的工人隊伍 ? 在頻繁更換模具（從兩三個月降為兩三的小時）的條件下，如果工人不能預(yù)見到問題，又不能主動找出解決辦法，工廠就容易陷入停頓狀態(tài)。 社會契約 ? 剩余的工人得到保證： 1. 終身雇用； 2. 年功序列工資制，獎金與公司利潤掛鉤。 “精益”裝配線 ? 將工人分成若干小組，取消監(jiān)工 ? 小組負(fù)責(zé)設(shè)備清潔、維修和質(zhì)量檢測等工作；定期征求小組對改進(jìn)生產(chǎn)的建議；持續(xù)改進(jìn)與技術(shù)人員相輔相成； ? 每個工位上方都安一條繩子，讓工人一旦發(fā)現(xiàn)問題就拉，使流水線停下來，然后小組共同解決問題； ? 實施“五個為什么”的故障排除體系，教導(dǎo)工人系統(tǒng)地對問題追根溯源，然后優(yōu)
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