【正文】 限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪 酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 （預(yù)算委員會(huì)自上而下布置、經(jīng)營(yíng)單位自下而上匯總上報(bào)、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查） 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略預(yù)算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO對(duì) CEO的任務(wù) : 測(cè)算保本點(diǎn)（最低現(xiàn)金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問(wèn)題 ?企業(yè)的愿景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么 ?年度最為基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其基本策略 ?需要配置的財(cái)務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問(wèn)題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來(lái)？ 明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù) 預(yù)算要點(diǎn) : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險(xiǎn)”投資 核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長(zhǎng)虹”能否“長(zhǎng)紅”？ 銷售收入 凈利潤(rùn)額 經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金額 湯的 16字財(cái)務(wù)觀： 以制度理財(cái) ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理 （二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中國(guó)石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤(rùn)中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 我的財(cái)務(wù)感受（財(cái)商）： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財(cái)務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動(dòng)規(guī)律上。 ⑦成功率低。 ②“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置； ③討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧； ④缺乏靈活性； ⑤執(zhí)行阻力很大； ⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。長(zhǎng)期與短期兼顧 預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問(wèn)題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！ 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)重視 預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 為什么（ CEO)要推行全面預(yù)算管理： 量化你的“宏偉理想” , (執(zhí)行力） 鎖定“風(fēng)險(xiǎn)”與“成本”（把握底線） 讓部下、員工像股東一樣思考和行動(dòng)。校正 波動(dòng)區(qū)域 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評(píng) 戰(zhàn)略開(kāi)發(fā) 預(yù)算（目標(biāo)）體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績(jī)效考評(píng) KPI 薪酬制度 單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過(guò)去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。重要是執(zhí)行力，不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”： 《公司法》 《公司章程》 《公司預(yù)算》 “預(yù)算是法治，決算是人治” 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià) SWOT分析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算 預(yù) 算 實(shí) 施 預(yù) 算 考 評(píng) 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略 經(jīng)理層薪酬 員工薪酬 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算編制 全面預(yù)算管理 預(yù)算考評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略管理： 英國(guó) GKN集團(tuán)的預(yù)算控制 與整合企業(yè)實(shí)物流 、 資金流 、 信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （ 價(jià)值指標(biāo)為主體 ） 以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo) 、 以資金流量為紐帶 、 以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn) 、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ) ， 以經(jīng)營(yíng) 、 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)集團(tuán)管理 北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 院長(zhǎng) 湯谷良博士 提 綱 一、 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 三、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題 問(wèn)題的提出：企業(yè)集團(tuán)管理的“主線”？ 集團(tuán)定位與子公司治理： 總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開(kāi)” ? 扁平式結(jié)構(gòu)？ 戰(zhàn)略與規(guī)劃 ：“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”與“開(kāi)拓創(chuàng)新” ：“ 預(yù)算管理”時(shí)尚與“ Beyond Budgeting ” 論調(diào)？ 資訊系統(tǒng)： “ ERP”到底干什么？“ R”與“ P”是什么？ 內(nèi)部控制 ：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向 業(yè)績(jī)管理與薪酬制度 ： KPI的“ K”是什么？“ I”引導(dǎo)什么？ 一 、 全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式 （ 體系 ） 與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖 電機(jī) 副總裁 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事局 專業(yè)委員會(huì) 董事局秘書(shū) 戰(zhàn)略與投資委員會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì) 安全委員會(huì) 審計(jì)監(jiān)查委員會(huì) 人力資源委員會(huì) 總裁 常務(wù)副總裁 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理部 總裁辦公室 人力資源部 財(cái)務(wù)部 法務(wù)部 審計(jì)部 監(jiān)察部 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部 海外市場(chǎng)部 資金結(jié)算中心 廚具 壓縮機(jī) 家庭電器 空調(diào) 電機(jī)事業(yè)部 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的 財(cái)務(wù)分層治理 我是誰(shuí) ？ 業(yè)主 、 領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員 財(cái)