【正文】 步驟四：建立扁平化的組織體系 。 步驟二：確定 EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心 。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247?？偣镜馁Y本成本為 6%。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 —分銷類 利潤中心 —地產(chǎn)類 利潤中心 —科技類 利潤中心 —投資類 華潤零售公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機(jī) 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機(jī)械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 （ 4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力： 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”： 預(yù)算概念 ? 全面預(yù)算 =財務(wù)預(yù)算 =財務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算模型 ? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、考核上的條塊管理 集團(tuán)公司 經(jīng)營部門 省公司 經(jīng)營部門 地市公司 經(jīng)營部門 經(jīng)營計劃 集團(tuán)公司 計劃部門 省公司 計劃部門 地市公司 計劃部門 投資計劃 集團(tuán)公司 財務(wù)部門 省公司 財務(wù)部門 地市公司 財務(wù)部門 財務(wù)計劃 2023年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu) 集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會 省公司 預(yù)算管理委員會 地市公司 預(yù)算管理委員會 財務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 2023年，全面預(yù)算管理架構(gòu) 集團(tuán)公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 過程性？ 預(yù)算管理＝預(yù)算編制 三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）： （ 集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇 目標(biāo)利潤模式（經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂集團(tuán) “以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤 銷 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 費 用 預(yù) 算 綜 合 預(yù) 算 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院 湯谷良 院長 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的 “ 五大陷阱 ” 三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個問題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 全面預(yù)算管理 考核標(biāo)準(zhǔn) 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達(dá) 預(yù)算滾動調(diào)整 總裁辦公擴(kuò)大會召開預(yù)算啟動會議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值 下達(dá) ?年度經(jīng)營目標(biāo)值 ?各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù) 總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批 財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批 總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴(kuò)大會 審批 董事會審批 下達(dá)預(yù)算 各部門提出預(yù)算調(diào)整申請 財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預(yù)算 年度累計預(yù)算調(diào)整超過 20％交董事會審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算， 主管副總裁審批 下達(dá)滾動預(yù)算 契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義） (1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。 （ 2）“上下同欲”： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考