【正文】 析：?差距分析的標準是目標或計劃?差距可能是定量的也可能是定性的問題分類：結(jié)構性問題 （是指那些發(fā)生頻率高，信息結(jié)構完整，原因清楚明了，以往有解決類似問題的經(jīng)驗，結(jié)果具有一定的可預知性的問題）非結(jié)構性問題 （不符合這些特征的其他問題就是非結(jié)構性問題）判斷標準：?發(fā)生的頻率；?信息結(jié)構的完整性；?以往以往是否具有解決問題的經(jīng)驗、方法或標準； ?結(jié)果是否可以預先推斷。 領導者決策與實施的過程就如同一次旅行，如果把每一個階段的成敗得失全都扛在肩上，那今后的路你就沒有辦法去走了?！?它已經(jīng)破碎了，湯也流光了，你說我還能怎么樣？”“ 那么你怎么不轉(zhuǎn)身，看看怎么辦？ ” ”他不慎失足跌了一跤，壺掉落到地上摔得粉碎，這位農(nóng)夫仍若無其事地繼續(xù)往前走。 群體決策 個體決策果斷性（作出決斷的速度） 差 佳責任明確性（對決策后果承擔的責任） 差 佳決策成本（所耗費的時間與經(jīng)費） 高 低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳 一般一貫性（不存在前后矛盾） 佳 差可實施性（執(zhí)行的難易程度） 佳 一般開放性（不受個人偏見支配的程度） 佳 差這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務、接受壓力的自覺性。一般地說，如果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。 22群體決策和個體決策的效率問題 n 群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結(jié)果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他們宣傳關于購買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ徺I；而對另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認識購買罐頭的重要性，并在此基礎上做出群體決定。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進行了一個實驗。步驟為：（１）寄發(fā)調(diào)查表征求專家意見（函詢方式）；（２）專家在提出意見后以匿名方式反饋回來；（３）將得到的初步結(jié)果進行綜合整理，反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出意見；（４）經(jīng)過幾輪反饋，專家意見基本趨向一致；（５）組織者依此得出決策結(jié)果。n 程序：問題的描述，準備 30~40分鐘 → 分享個人想法 → 勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案 → 按提出的先后順序 ,集體討論其優(yōu)缺點并提供進一步詳細信息 → 每人書面對 備選方案 排序 ,評價最高的方案為最后所選 .n 特別適用于 “有爭議的問題 ”，希望決策人提供不同的行動方案。n 因此，可以說，頭腦風暴法是從 “獨奏 ”開始，到引起 “共振 ”告一階段，既達到創(chuàng)意的目標，又促進了人們創(chuàng)意能力的發(fā)展。每次會議約 2～３小時。在別人宣讀設想時，如果產(chǎn)生新設想，應立即填在備用卡片上。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的構想17頭腦風暴法的具體應用具體做法：會前明確會議主題，每次會議 5～ 12人，將卡片預先發(fā)給每個參加者，每人提出 5條以上設想（每卡 1條）。新設想越多越好，設想越多，可行辦法出現(xiàn)的概率就越大。有時看似荒唐的設想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（ 7）自由暢想。即使是對幼稚的、錯誤的、荒誕的想法，也不得批評。（ 5）會議要提前通知與會者，使他們明確主題，有所準備。（ 4）會議地點應選在安靜不受干擾的場所。（ 3）會議一般不超過 1小時，以半小時最佳。 記錄員要記下所有方案、設想（包括平庸、荒唐、古怪的設想），不得遺漏。（ 2）會議有 1名主持人， 1～ 2名記錄員。五原則：勿評優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、暢所欲言、集思廣益、多多益善程序：問題的描述 → 分享個人想法 → 勿評優(yōu)劣直至提出所有備選方案 → 鼓勵創(chuàng)新和激進并在他人基礎上再思考 → 集體討論其優(yōu)缺點，形成最佳方案的排序。這種方法一般是將有關專家召集到一起，舉行一種特殊的小型會議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵，相互啟發(fā)，引起聯(lián)想，導致創(chuàng)意設想的連鎖反應，產(chǎn)生眾多的創(chuàng)意。責權分離 責任不清決策群體大小：決策群體大?。簄一般 5～ 7人為宜（奇數(shù)），n這樣的群體大得足以使成員變換角色，n卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 屈從壓力216。決策遲緩、 消耗時間216。14（ 2）群體決策優(yōu)點：n 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用。n 缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。屬于日常管理活動的決策，由基層管理者負責進行。是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體政策，決策權主要由中層領導行使。事關組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權由最高層領導行使。否則那些人的年薪要付 65000美元或更多。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的總會計師?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的總會計師。n 如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，總會計師就向總部請示。公司已制定了一份 4000頁的會計手冊，并不斷更新。n 在 1994年，大多數(shù)總會計師的年薪僅為 38000美元時，公司已成功地把總會計師的幾乎全部決策高度程序化了。例外問題（新的，重大的）上層 1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓探索式解決問題技術適用于：1．培訓決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題10程序化決策和非程序化決策的比較 決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術 舉例傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復的、例行的程序例行問題（重復出現(xiàn)的，日常的）下層 1．慣例2．標準操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運籌學結(jié)構分析模型計算機模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學：處理入學申請醫(yī)院：準備診治病人政府：物資采購　　　企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。處理例外問題，無先例可循。（ 2）非程序化決策。指經(jīng)常重復發(fā)生，按原定程序、方法和標準進行的決策。不確定型決策 確定型決策 集體和個人相結(jié)合 社會整體效用 7決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)：n 決策者了解與組織活動有關的全部信息n 決策者能正確辨識全部信息的價值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案n 決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 “科學的決策 =90%的信息 + 10%的判斷 ”（ 1）社會性（ 2）效益性（ 3）滿意性（ 4）可行性（ 5）民主性（ 6）科學性決策的目的是指導行動。n 作為一個管理者，無時無刻不在進行決策；　　　現(xiàn)代企業(yè)管理學一般都認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是決策。n 決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。n 當更多的黑熊來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？5n 決策貫穿管理活動過程始終。n 突然森林中跑出來一個大黑熊，亞洲經(jīng)理急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；歐洲經(jīng)理迷惑不解地問： “ 難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？ ” 亞洲經(jīng)理回答說： “ 我可能跑不過大黑熊，我只要跑得過你就行了。 決策貫穿于管理始終。 決策必須要由決策者（人）進行選擇。n 決策、即按一定目標從多方案中選優(yōu)。（ 2）狹義的定義：是為達到一定目的而提出若干備選方案，并從中篩選出合適方案的過程。第四章 決策原理與方法西蒙：管理就是決策。案例： 格蘭仕微波爐的投資決策1一、決策的含義及作用（ 1）廣義的定義：把決策視為從最初識別問題到確定解決問題的標準到把標準按重要程度排隊再提出解決問題的方案，對方案進行分析和評價，最終選擇合適的方案加以實施的過程。 n 決策者n 決策目標n 備選方案n 方案評價與選擇的準則n 自然狀態(tài)n 相關的后果決策的要素決策的要素2n 任何組織決策必須首先確定組織目標。n 決策的實質(zhì)是選擇。n 決策是一個過程， 是時期行為， 而非瞬間行動。（ 1）目標性（ 2）選擇性（ 3）過程性（ 4）可行性　　至少有兩個或以上的可行方案3經(jīng)理與黑熊n 一個亞洲經(jīng)理和一個歐洲經(jīng)理走進密林深處，希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。 ”4n 啟示：首先，決策包含了決策人對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應）；其次，決策包含了方案的選擇（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，決策包含了方案的實施（穿上運動鞋）；最后，決策是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。從企業(yè)目標、企業(yè)計劃到人事、財務等方方面面都需要管理者拍板定奪。n 正確的決策，能指導組織沿著正確的方向、合理的路線前進；n 錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導致組織的失敗、消亡。6決策必須科學，必須以大量信息為基礎。決策者不可能掌握全部信息，不可能作出 “最優(yōu)化 ” 決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。8二、決策的類型程序化決策非程序化 決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決