【正文】 資源如果只能承受其 60％的產出，則其另外 40％的產出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有 60％的有效性。 兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少 。它認為生產能力的平衡實際是做不到的。但是對于一個已投產的企業(yè)，特別是多品種生產的企業(yè)，如果一定要追求生產能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。 有統(tǒng)計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數目一般小于 5個。S））。 iL $ R（ Xi , Xj） }。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關聯關系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產，也可以是信息等無形資產，或是與系統(tǒng)最終產出有關的彼此制約、彼此影響的前后因果關系）。從前面的例子我們了解到：(二 ). 按物流對企業(yè)的分類q 瓶頸資源是動態(tài)轉移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴重的制約因素凸現出來，從而從技術上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。q （ Non－ bottlenecks）資源 這需要營銷、產品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。 年，當更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。 TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經改進，發(fā)展出以 產銷率、庫存、運行費 為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產銷率指單位時間內企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標實現程度的關鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。TOC首先是作為一種制造管理理念出現。2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。Technology）。1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。?TOC是英文 Theory二 .此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標，甚至于造成虧損。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關，甚至于背道而馳。theandmoney!約束理論認為，任何企業(yè)的目標應該只有一個，那就是在現在和將來賺錢（ totheandmoneyTo 　到底一個企業(yè)的真正目標是什么？The回到企業(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個？降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量 …。 ”鐘納認為這答案不對。 ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。鐘納又問： “生產力究竟是什么？ ”廠長答說：“應當根據目標來衡量工作上的成效?！＄娂{接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。企業(yè)真正的目標到底是什么？　根據我們通常的經驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現。這種教導的方式，書中稱之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學家為名 )的方法。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 當廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon《目標》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經》中指先知先覺的人）的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。Goal》這是一個皆大歡喜的結局。小說里的主角羅哥（ Alex書的內容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領導他的部下一步步地解開約束 (打破生產的瓶頸 )，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作?！赌繕恕?(The這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？　 　 有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。運作管理系列講座運作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)給大家介紹一本小說 —— 《 TheGoal》《目標》 ―― 突破人生大困境的故事　太太也不諒解他的苦衷。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。Goal)是一本奇特但有趣的書。同時，經過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。Rogo）在故事結尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。給大家介紹一本小說 —— 《 The從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “另一村 ”。sense)而已。廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現行的管理制度及政策。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見人心 ”的作法相似。一 .故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。廠長答說因為機器人提高了生產力。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標是什么？ ”廠長答： “我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品。接著再問： “你們真正的目標是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產高科技、高品質的產品、銷售優(yōu)質的產品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標的方法。Goal： makenowinfuturemakenowinfuture）。前面所述的采用機器人即為一例。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。什么是 TOCof簡單來講， TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業(yè)目標。圖 1－ 1TOC是關于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結構圖三 .TOC的形成歷史和發(fā)展現狀 Production OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構，經過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 1991所以，今天的TOC，就象當年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC的形成歷史和發(fā)展現狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產銷率的。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產銷率的經營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。四 . TOC的前身：最優(yōu)生產技術(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。q生產能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產水平和管理水平日益提高。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產成品種類多 單一或較少 較多產品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設計簡單存在物料清單、較復雜、在制品庫存較高生產提前期較短 較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易 相對困難生產控制、協(xié)調相對容易 相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數量化定義OPT理論關于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。假設與資源 Xi相關聯的資源的標號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。那么，資源 Xi為瓶頸，當且僅當 Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。經過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數的瓶頸資源。（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。追求生產能力的平衡是為了是企業(yè)的生產能力得到充分利用。 OPT則主張在企業(yè)內部追求物流的平衡。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩(wěn)定只是相對的。瓶頸資源與非瓶頸資源的關系 關系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；關系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產 出；關系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應由市場的需求來決定?！?利用 ” 是指資源應該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應基于系統(tǒng)的約束。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間。