【正文】 營商，沃達豐很容易在多個市場快速推出新服務 全球化是沃達豐區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢實現(xiàn)策略 1：超過 50％的控股權，合作伙伴都使用沃達豐的品牌實現(xiàn)策略 2：只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當?shù)剡\營商仍然使用自己的品牌實現(xiàn)策略 3：不擁有合作伙伴的股權，只是授權他們使用某一種產(chǎn)品和服務，有時候也會讓他們使用品牌品牌戰(zhàn)略也是沃達豐海外拓展的重要組成部分。業(yè)務戰(zhàn)略v寬帶業(yè)務 －全球 DSL市場排名第三（截至 2023年 6月 30日）v信息服務－ 全球最大的印刷與在線目錄出版商，提供包括美國及 13個國家的 2100種目錄，全球15600萬的發(fā)行量，每月 5700萬搜索量216。Verizon是全球頂尖通信服務商之一，業(yè)務覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū) 32個國家v美國最大的本地電話運營商v美國最大的無線通信服務提供商v美國第三大長途電話運營商，提供長途業(yè)務的電話線路已經(jīng)達到 1460萬線v提供全球網(wǎng)絡解決方案，提供相應的數(shù)字和 IP產(chǎn)品服務216。 海外拓展的教訓借鑒海外拓展的教訓借鑒企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所 9必須充分考慮資金實力和財務風險，以及可能發(fā)生的種種成本對新技術應用的前景和收益做謹慎評價協(xié)同管理能力必須加強并重視對各項業(yè)務、各區(qū)域公司的協(xié)同管理能力業(yè)務定位必須明確例： ATT收購 McCaw、 TCI和 Home等不僅沒有實現(xiàn)全方位經(jīng)營的協(xié)同效應，還造成了相互抵制。Michael Armstrong領導下的 ATT的海外拓展收購建立合資企業(yè) 以數(shù)據(jù)業(yè)務為核心從一個傳統(tǒng)的長途電話公司轉變成一個多業(yè)務的公司目 標 手段 戰(zhàn)略 愿景具有本地、長途、無線、寬帶有線電視和高速 Inter接入多種業(yè)務能力的 “ 信息企業(yè) ” 的海外拓展模式的海外拓展模式企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所ATT海外拓展的教訓借鑒市值 600億，卻負債365億；股價不斷跌破一年來最低點當年累計虧損 43億，合資公司、子公司多有虧損嚴重情況被迫裁員、壓縮成本，但收效甚微2023年 10月宣布拆分時的 ATT財務風險技術業(yè)務定位例： ATT在大舉擴張后發(fā)現(xiàn)自身債務膨脹的速度遠遠超過了市場需求增長的速度。 國際化經(jīng)營的前提 做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?67。 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對 國際化經(jīng)營的啟示167。 基本框架167。 國際化經(jīng)營的前提 做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?67。 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對 國際化經(jīng)營的啟示167。 基本框架167。風險評估167。國家政策精神167。 國際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所國內企業(yè)國際化經(jīng)營模式標桿企業(yè)經(jīng)驗借鑒與學習電信企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分國外運營商在中國擴張的意圖判斷167。 國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 電信運營商國際化經(jīng)營的演進167。企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所國際電信運營商的海外戰(zhàn)略分析國際電信運營商的海外戰(zhàn)略分析及其對中國移動國際化戰(zhàn)略的啟示及其對中國移動國際化戰(zhàn)略的啟示企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所 2報告目錄報告目錄167。 基本框架167。 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對 國際化經(jīng)營的啟示167。 國際化經(jīng)營的前提 做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?67。集團戰(zhàn)略目標167。集團核心競爭力167。國際化經(jīng)營成功關鍵因素本次研討的總體框架本次研討的總體框架最佳方案提議國際化戰(zhàn)略目標業(yè)務層戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案選擇難 點 聯(lián)盟華語區(qū)大客戶目標市場捆綁話音夢網(wǎng)延伸信息服務合資合作許可證并購商業(yè)模式網(wǎng)絡人才信息資金資源配置辦事處合作部 決策委員會組織設計業(yè)務選擇 合資公司集團客戶企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所報告目錄報告目錄167。 電信運營商國際化經(jīng)營的演進167。 國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 國際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所電信運營商國際化經(jīng)營的演進階段劃分電信運營商國際化經(jīng)營的演進階段劃分時間階段國內建網(wǎng)，國內運營國內建網(wǎng)，與目標國有業(yè)務往來國內建網(wǎng)，與目標國運營商合資合作在目標國租用網(wǎng)絡或者部分自建網(wǎng)絡，設立海外公司直接運營全球建網(wǎng)，全球運營本地客戶本地客戶以及在本地經(jīng)營的部分目標國客戶本地客戶和目標國特定客戶本地客戶和目標國客戶全球客戶第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所報告目錄報告目錄167。 電信運營商國際化經(jīng)營的演進167。 國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 國際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所區(qū)域市場目標國內以及歐洲、亞洲、拉美等地區(qū)的發(fā)達國家業(yè)務范圍目標本地、長途、無線、寬帶有線電視和高速Inter接入多種業(yè)務 例： 有線系統(tǒng)的雙向信號傳送技術當時還不完善，而且需要投入數(shù)十億美元的巨資，這是一項成本昂貴的冒險例： 已被迫解散的合資公司 Concert的業(yè)務與ATT和英國電信自身的業(yè)務發(fā)生重疊，爭強客戶的事情時有發(fā)生。在長途光纜傳輸領域ATT本來占據(jù)統(tǒng)治地位，卻被專營光纖傳輸?shù)墓緭屪吡舜髩K市場。216。戰(zhàn)略目標v創(chuàng)造通信業(yè)界最受尊敬的品牌，把通信的好處帶給每個人216。業(yè)務收入戰(zhàn)略投資v與 Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國、歐洲和太平洋地區(qū)進行無線與線路業(yè)務的戰(zhàn)略投資v海外擁有 1000萬接入線路， 3900萬無線簽約用戶v正在建設跨國數(shù)據(jù)網(wǎng)絡216。在海外推行沃達豐的統(tǒng)一品牌時，通常以12個月為周期，分階段把原來的老品牌換成沃達豐的品牌致力于增加在合作伙伴中的股權增股方式開始由股票支付逐漸轉為現(xiàn)金增股企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所德國電信的海外拓展戰(zhàn)略德國電信的海外拓展戰(zhàn)略海外拓展策略 德國電信在國際發(fā)展策略上以泛歐為基礎和重心，積極向英美及新興市場拓展，重點集中在移動通信和互聯(lián)網(wǎng)市場。1999年以 111億美元收購英國 121公司167。以 507億美元出價投標收購美國公司 Voicestream167。通過股權交換的方式，以 T%股權購入拉加代爾集團持有的互聯(lián)網(wǎng)俱樂部 %股權，進軍法國互聯(lián)網(wǎng)市場167。鑒于此，德國電信在收購中堅決要求控股，而不再發(fā)展松散性的契約聯(lián)盟。從 1998年到 2023年的五年間，法國電信通過實施卓有成效的國際化戰(zhàn)略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的 ％上升至 2023年的％，國際業(yè)務成為企業(yè)非常重要的收入來源。1996年法國議會和政府對過去的郵電法進行了修改，同時出臺了新的《電信企業(yè)管制法》，使法國電信公司有可能突破舊法律約束，組建集團公司，實行資本運作。鼎盛時期，法國電信在國外的控股或非控股公司達到 75家，甚至在美國、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些公司中，法國電信也擁有 100％的資本。全球用戶 9200萬，將近 40％在法國之外。 1998年以前： 法國電信雖然進入了不少國家的電信市場，但手筆都不大，所采取的方式主要是小規(guī)模的合資、參股。 20世紀 90年代初，法國電信在國外資本市場上的投資活動受到國內法律限制時，通過負責海外投資的全資子公司 FCR，許多不便由法國電信公司直接出面工作－－參資、投資、合營等海外活動活動便實現(xiàn)了，尤其是它在歐洲和拉美的活動十分活躍，也相當成功。 這種方式在許多拉美國家獲得成功，做了大量的 “ 客戶基礎 ” 。凡成功的，都是抓住了時機，因勢利導；凡失誤的，都是過分追捧 “ 潮流 ” ，過度擴張。1999年投資英國電纜運營公司 NTL，后撤資 以 35億美元購買美國 Equant公司 54％的股份 以 432億歐元收購 Orange87%的股票 以 38億美元收購 Global One 收購了西班牙電信運營商 Cata1ana 購買西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商 CATVJet，參股當?shù)氐?CATV公司 MSC并占其資本的 10％ 時間界線曾采用的特殊方式法國電信的國際化戰(zhàn)略法國電信的國際化戰(zhàn)略企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所的國際化戰(zhàn)略的國際化戰(zhàn)略qDoCoMo在歐洲和北美洲和南美洲擁有子公司，并正和亞太，歐洲和南北美洲的移動和多媒體服務提供商建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟，擴大它全球所觸及的范圍。但是，由于 imode是使用封閉式 PDC(Personal Digital Cellular)系統(tǒng)，不同于現(xiàn)今居主流的 GSM、 CDMA、或 DAMPS，所以如果要從日本市場跨足到全球市場， NTT DoCoMo就不能再使用專屬的封閉系統(tǒng)，而必須要有一個世界各地的共通系統(tǒng)標準。 NTT DoCoMo也明白，光有快速的無線數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，沒有足以吸引用戶使用的服務內容也無濟于事，而這些服務與內容的建置，不是光靠 NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。董事會總裁（ CEO）監(jiān)事會監(jiān)事會辦公室公司監(jiān)事戰(zhàn)略委員會研發(fā)中心全球網(wǎng)絡發(fā)展部全球業(yè)務中心全球協(xié)調部全球商務部公司專門的全球業(yè)務機構公司國際化戰(zhàn)略形成企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所海外投資額度和