【正文】 互聯(lián)167。167。與沃達豐等世界移動通訊巨頭相比， SKT并不算龐大，但是在 CDMA領域， SKT卻是一個無可爭辯的領先者?！H化進程： SK電訊 2023年設定自己的海外事業(yè)。 SKT和聯(lián)通成立的合資公司的主要業(yè)務是開發(fā)增值服務平臺，與東信合資的上海飛訊主要關注 CDMA網(wǎng)絡增值服務的應用和客戶服務領域。公司國際化戰(zhàn)略形成企業(yè)發(fā)展與國際化擴張時間 表1988年 2023年 7月成功實現(xiàn)了世界最早的 CDMA移動電話的商業(yè)化1996年 推出手機業(yè)務服務與 SK新世紀通信正式合并，宣布收購KT %的股份2023年 1月 2023年推出了世界上第一個 3G系統(tǒng) EVDO收購 Terra Lycos手中韓國 Lycos %的股權和中國聯(lián)通公司在北京就無線互聯(lián)網(wǎng)領域的業(yè)務合作達成協(xié)議2023年 9月與大連大顯聯(lián)手在中國市場生產(chǎn)機卡分離的 CDMA手機收購中國的友聯(lián)網(wǎng)1999年 12月 完成對 STI的收購工作 2023年 6月與東信合資成立上海飛訊公司企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所的國際化戰(zhàn)略進程的國際化戰(zhàn)略進程地域選擇： SKT以其經(jīng)營 CDMA數(shù)據(jù)業(yè)務的豐富經(jīng)營、成熟模式和應用開發(fā)能力見長，因此在拓展海外市場的地域決策方面，選擇的是文化背景相近的地域市場，以有效發(fā)揮其增值業(yè)務服務等經(jīng)營優(yōu)勢。目前 ,韓國的手機普及率已經(jīng)高達68%，尤其在話音業(yè)務方面已經(jīng)呈現(xiàn)出高度飽和狀態(tài)，而無線數(shù)據(jù)業(yè)務增長的起色不大。董事會總裁（ CEO）監(jiān)事會監(jiān)事會辦公室公司監(jiān)事戰(zhàn)略委員會研發(fā)中心全球網(wǎng)絡發(fā)展部全球業(yè)務中心全球協(xié)調部全球商務部公司專門的全球業(yè)務機構公司國際化戰(zhàn)略形成企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所海外投資額度和時間 表投資額度變化（每年 3月 31日為截止日）2023 2023 2023 主要業(yè)務19% % % 無線電話（ 3G等）20% 20% 20% 無線電話（ 3G等）%(n/a ) % % 無線電話（ IMODE等）20% % % 無線電話（ IMODE等）15% 15% 無線電話（向荷蘭、比利時、德國等國家提供 imode） 2023年 5月 2023年 9月和記 3G UK2023年 9月 香港 HTCL和記電訊臺灣和信電信 KG2023年 12月 2023年 11月ATT無線 (后分拆 ) 的國際化戰(zhàn)略進程的國際化戰(zhàn)略進程地域選擇： DoCoMo在走向國外市場時，在戰(zhàn)略上進行了精確安排，選擇了北美、歐盟和亞太等 3大市場。但是，由于 imode是使用封閉式 PDC(Personal Digital Cellular)系統(tǒng)，不同于現(xiàn)今居主流的 GSM、 CDMA、或 DAMPS，所以如果要從日本市場跨足到全球市場， NTT DoCoMo就不能再使用專屬的封閉系統(tǒng)，而必須要有一個世界各地的共通系統(tǒng)標準。凡成功的，都是抓住了時機，因勢利導；凡失誤的，都是過分追捧 “ 潮流 ” ，過度擴張。 20世紀 90年代初，法國電信在國外資本市場上的投資活動受到國內法律限制時，通過負責海外投資的全資子公司 FCR，許多不便由法國電信公司直接出面工作－－參資、投資、合營等海外活動活動便實現(xiàn)了，尤其是它在歐洲和拉美的活動十分活躍，也相當成功。全球用戶 9200萬，將近 40％在法國之外。鼎盛時期，法國電信在國外的控股或非控股公司達到 75家，甚至在美國、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些公司中，法國電信也擁有 100％的資本。從 1998年到 2023年的五年間，法國電信通過實施卓有成效的國際化戰(zhàn)略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的 ％上升至 2023年的％，國際業(yè)務成為企業(yè)非常重要的收入來源。通過股權交換的方式，以 T%股權購入拉加代爾集團持有的互聯(lián)網(wǎng)俱樂部 %股權，進軍法國互聯(lián)網(wǎng)市場167。1999年以 111億美元收購英國 121公司167。業(yè)務收入戰(zhàn)略投資v與 Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國、歐洲和太平洋地區(qū)進行無線與線路業(yè)務的戰(zhàn)略投資v海外擁有 1000萬接入線路， 3900萬無線簽約用戶v正在建設跨國數(shù)據(jù)網(wǎng)絡216。216。例： 有線系統(tǒng)的雙向信號傳送技術當時還不完善，而且需要投入數(shù)十億美元的巨資，這是一項成本昂貴的冒險例： 已被迫解散的合資公司 Concert的業(yè)務與ATT和英國電信自身的業(yè)務發(fā)生重疊，爭強客戶的事情時有發(fā)生。 國內電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 國際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所電信運營商國際化經(jīng)營的演進階段劃分電信運營商國際化經(jīng)營的演進階段劃分時間階段國內建網(wǎng)，國內運營國內建網(wǎng)，與目標國有業(yè)務往來國內建網(wǎng)，與目標國運營商合資合作在目標國租用網(wǎng)絡或者部分自建網(wǎng)絡，設立海外公司直接運營全球建網(wǎng)，全球運營本地客戶本地客戶以及在本地經(jīng)營的部分目標國客戶本地客戶和目標國特定客戶本地客戶和目標國客戶全球客戶第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所報告目錄報告目錄167。 電信運營商國際化經(jīng)營的演進167。集團核心競爭力167。 國際化經(jīng)營的前提 做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?67。 基本框架167。 電信運營商國際化經(jīng)營的演進167。 國際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所國內企業(yè)國際化經(jīng)營模式標桿企業(yè)經(jīng)驗借鑒與學習電信企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分國外運營商在中國擴張的意圖判斷167。風險評估167。 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對 國際化經(jīng)營的啟示167。 基本框架167。 國際化經(jīng)營的前提 做到國內國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?67。必須充分考慮資金實力和財務風險，以及可能發(fā)生的種種成本對新技術應用的前景和收益做謹慎評價協(xié)同管理能力必須加強并重視對各項業(yè)務、各區(qū)域公司的協(xié)同管理能力業(yè)務定位必須明確例： ATT收購 McCaw、 TCI和 Home等不僅沒有實現(xiàn)全方位經(jīng)營的協(xié)同效應，還造成了相互抵制。Verizon是全球頂尖通信服務商之一，業(yè)務覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū) 32個國家v美國最大的本地電話運營商v美國最大的無線通信服務提供商v美國第三大長途電話運營商，提供長途業(yè)務的電話線路已經(jīng)達到 1460萬線v提供全球網(wǎng)絡解決方案，提供相應的數(shù)字和 IP產(chǎn)品服務216。2023年－ 2023年發(fā)展定位：積極領導產(chǎn)業(yè)變革的海外拓展戰(zhàn)略的海外拓展戰(zhàn)略企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所 10的海外拓展模式的海外拓展模式戰(zhàn)略的價值：沃達豐公司從全球化中獲益匪淺，大大降低了采購設備和推出產(chǎn)品的成本，比起那些獨立的運營商，沃達豐很容易在多個市場快速推出新服務 全球化是沃達豐區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢實現(xiàn)策略 1：超過 50％的控股權，合作伙伴都使用沃達豐的品牌實現(xiàn)策略 2：只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當?shù)剡\營商仍然使用自己的品牌實現(xiàn)策略 3：不擁有合作伙伴的股權，只是授權他們使用某一種產(chǎn)品和服務，有時候也會讓他們使用品牌品牌戰(zhàn)略也是沃達豐海外拓展的重要組成部分。2023年 4月又提出以 814億美元并購意大利電信的計劃167?！聡娦拍壳耙呀?jīng)在中、東歐各國建立了完整的移動通信網(wǎng)絡，在西歐的中心城市建立了城市環(huán) ,成為歐洲第三大移動公司在 Inter接入方面，德國電信是歐洲在線的主導運營者；另外，德國電信還擁有世界上最稠密的光纖網(wǎng)，總長度達 150000公里 商業(yè)用戶是電信公司獲得高邊際價值或高增值的主要市場，它們需要全球質量一致的網(wǎng)絡、業(yè)務和統(tǒng)一的解決方案，而松散的聯(lián)盟難以滿足這一要求。法國電信的國際化經(jīng)營情況法國電信海外收入占總收入的比重為了更好地開拓國際市場，法國電信于 2023年底成立了新的國際業(yè)務部，制定明確的發(fā)展目標： 成為泛歐的知名電信運營商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰H市場上占有一席之地。海外拓展 發(fā)展目標 企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所海外擴張重點路徑1999年 2023年 12月 2023年 5月 2023年 1月 1999年 7月 1999年 從 1998年后： 法國電信集團進入國際市場的力度明顯加大，相繼進入了將近二十個國家。“ 軟投資 ” 方式： 20世紀 90年代初法國電信公司剛剛 “ 走出去 ” 時常常被采用 “ 軟投資” ，就是利用技術、網(wǎng)絡管理和經(jīng)營、人員培訓與交流等方式與其他國家的電信運營商進行合作，以此作為一種資本（無形資本）參與合作伙伴的電信運營，而實際的資金投入很少。因此，在國際（也包括國內）資本市場上 “ 玩 ” ，一定要把握好時機。 q于是 DoCoMo決定選擇 IMT2023之一的 WCDMA做為踏出日本的第一步。合作伙伴選擇： DoCoMo大都以資本為紐帶，采取交叉持股的方式，與其他電信公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成相互依存的 “ 利益共同體 ” ，進行 “ 集團式 ” 的協(xié)同作戰(zhàn)。同時政府控制的力度也加大。合作伙伴選擇： SKT從收購中國友聯(lián)網(wǎng)開始進入中國電信市場，又與聯(lián)通合作經(jīng)營移動互聯(lián)網(wǎng)，隨后，又與大連大顯合作生產(chǎn) CDMA手機。兩個公司分別位于產(chǎn)業(yè)鏈的上端和下端，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮更大的競爭