【正文】 企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商的海外戰(zhàn)略分析國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商的海外戰(zhàn)略分析及其對(duì)中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略的啟示及其對(duì)中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略的啟示企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所 2報(bào)告目錄報(bào)告目錄167。 基本框架167。 電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)167。 國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析及對(duì) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示167。 國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó)際化現(xiàn)狀及國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前提 做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的攻守兼?zhèn)?67。 國(guó)際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒與學(xué)習(xí)電信企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分國(guó)外運(yùn)營(yíng)商在中國(guó)擴(kuò)張的意圖判斷167。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)167。國(guó)家政策精神167。集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力167。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估167。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素本次研討的總體框架本次研討的總體框架最佳方案提議國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案選擇難 點(diǎn) 聯(lián)盟華語(yǔ)區(qū)大客戶目標(biāo)市場(chǎng)捆綁話音夢(mèng)網(wǎng)延伸信息服務(wù)合資合作許可證并購(gòu)商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)人才信息資金資源配置辦事處合作部 決策委員會(huì)組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)選擇 合資公司集團(tuán)客戶企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所報(bào)告目錄報(bào)告目錄167。 基本框架167。 電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)167。 國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析及對(duì) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示167。 國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó)際化現(xiàn)狀及國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前提 做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的攻守兼?zhèn)?67。 國(guó)際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)階段劃分電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)階段劃分時(shí)間階段國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國(guó)有業(yè)務(wù)往來(lái)國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國(guó)運(yùn)營(yíng)商合資合作在目標(biāo)國(guó)租用網(wǎng)絡(luò)或者部分自建網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立海外公司直接運(yùn)營(yíng)全球建網(wǎng)，全球運(yùn)營(yíng)本地客戶本地客戶以及在本地經(jīng)營(yíng)的部分目標(biāo)國(guó)客戶本地客戶和目標(biāo)國(guó)特定客戶本地客戶和目標(biāo)國(guó)客戶全球客戶第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所報(bào)告目錄報(bào)告目錄167。 基本框架167。 電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)167。 國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析及對(duì) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示167。 國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó)際化現(xiàn)狀及國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷167。 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前提 做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的攻守兼?zhèn)?67。 國(guó)際化戰(zhàn)略的制定思路參考企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)國(guó)內(nèi)以及歐洲、亞洲、拉美等地區(qū)的發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)務(wù)范圍目標(biāo)本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、寬帶有線電視和高速I(mǎi)nter接入多種業(yè)務(wù) Michael Armstrong領(lǐng)導(dǎo)下的 ATT的海外拓展收購(gòu)建立合資企業(yè) 以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心從一個(gè)傳統(tǒng)的長(zhǎng)途電話公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司目 標(biāo) 手段 戰(zhàn)略 愿景具有本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、寬帶有線電視和高速 Inter接入多種業(yè)務(wù)能力的 “ 信息企業(yè) ” 的海外拓展模式的海外拓展模式企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所ATT海外拓展的教訓(xùn)借鑒市值 600億，卻負(fù)債365億；股價(jià)不斷跌破一年來(lái)最低點(diǎn)當(dāng)年累計(jì)虧損 43億，合資公司、子公司多有虧損嚴(yán)重情況被迫裁員、壓縮成本，但收效甚微2023年 10月宣布拆分時(shí)的 ATT財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)定位例： ATT在大舉擴(kuò)張后發(fā)現(xiàn)自身債務(wù)膨脹的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的速度。例： 有線系統(tǒng)的雙向信號(hào)傳送技術(shù)當(dāng)時(shí)還不完善，而且需要投入數(shù)十億美元的巨資，這是一項(xiàng)成本昂貴的冒險(xiǎn)例： 已被迫解散的合資公司 Concert的業(yè)務(wù)與ATT和英國(guó)電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)生重疊，爭(zhēng)強(qiáng)客戶的事情時(shí)有發(fā)生。必須充分考慮資金實(shí)力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及可能發(fā)生的種種成本對(duì)新技術(shù)應(yīng)用的前景和收益做謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)協(xié)同管理能力必須加強(qiáng)并重視對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各區(qū)域公司的協(xié)同管理能力業(yè)務(wù)定位必須明確例： ATT收購(gòu) McCaw、 TCI和 Home等不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全方位經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)，還造成了相互抵制。在長(zhǎng)途光纜傳輸領(lǐng)域ATT本來(lái)占據(jù)統(tǒng)治地位，卻被專(zhuān)營(yíng)光纖傳輸?shù)墓緭屪吡舜髩K市場(chǎng)。 海外拓展的教訓(xùn)借鑒海外拓展的教訓(xùn)借鑒企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所 9216。Verizon是全球頂尖通信服務(wù)商之一，業(yè)務(wù)覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū) 32個(gè)國(guó)家v美國(guó)最大的本地電話運(yùn)營(yíng)商v美國(guó)最大的無(wú)線通信服務(wù)提供商v美國(guó)第三大長(zhǎng)途電話運(yùn)營(yíng)商，提供長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的電話線路已經(jīng)達(dá)到 1460萬(wàn)線v提供全球網(wǎng)絡(luò)解決方案，提供相應(yīng)的數(shù)字和 IP產(chǎn)品服務(wù)216。戰(zhàn)略目標(biāo)v創(chuàng)造通信業(yè)界最受尊敬的品牌，把通信的好處帶給每個(gè)人216。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略v寬帶業(yè)務(wù) －全球 DSL市場(chǎng)排名第三（截至 2023年 6月 30日）v信息服務(wù)－ 全球最大的印刷與在線目錄出版商，提供包括美國(guó)及 13個(gè)國(guó)家的 2100種目錄，全球15600萬(wàn)的發(fā)行量，每月 5700萬(wàn)搜索量216。業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略投資v與 Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國(guó)、歐洲和太平洋地區(qū)進(jìn)行無(wú)線與線路業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資v海外擁有 1000萬(wàn)接入線路， 3900萬(wàn)無(wú)線簽約用戶v正在建設(shè)跨國(guó)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)216。2023年－ 2023年發(fā)展定位：積極領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)變革的海外拓展戰(zhàn)略的海外拓展戰(zhàn)略企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所 10的海外拓展模式的海外拓展模式戰(zhàn)略的價(jià)值：沃達(dá)豐公司從全球化中獲益匪淺，大大降低了采購(gòu)設(shè)備和推出產(chǎn)品的成本，比起那些獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)商，沃達(dá)豐很容易在多個(gè)市場(chǎng)快速推出新服務(wù) 全球化是沃達(dá)豐區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)策略 1：超過(guò) 50％的控股權(quán)，合作伙伴都使用沃達(dá)豐的品牌實(shí)現(xiàn)策略 2：只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商仍然使用自己的品牌實(shí)現(xiàn)策略 3：不擁有合作伙伴的股權(quán)，只是授權(quán)他們使用某一種產(chǎn)品和服務(wù)，有時(shí)候也會(huì)讓他們使用品牌品牌戰(zhàn)略也是沃達(dá)豐海外拓展的重要組成部分。在海外推行沃達(dá)豐的統(tǒng)一品牌時(shí)，通常以12個(gè)月為周期，分階段把原來(lái)的老品牌換成沃達(dá)豐的品牌致力于增加在合作伙伴中的股權(quán)增股方式開(kāi)始由股票支付逐漸轉(zhuǎn)為現(xiàn)金增股企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所德國(guó)電信的海外拓展戰(zhàn)略德國(guó)電信的海外拓展戰(zhàn)略海外拓展策略 德國(guó)電信在國(guó)際發(fā)展策略上以泛歐為基礎(chǔ)和重心，積極向英美及新興市場(chǎng)拓展，重點(diǎn)集中在移動(dòng)通信和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。海外拓展重點(diǎn)移動(dòng)通信市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)重點(diǎn)舉措 現(xiàn) 狀167。1999年以 111億美元收購(gòu)英國(guó) 121公司167。2023年 4月又提出以 814億美元并購(gòu)意大利電信的計(jì)劃167。以 507億美元出價(jià)投標(biāo)收購(gòu)美國(guó)公司 Voicestream167。還在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓等新興市場(chǎng)擴(kuò)展其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)167。通過(guò)股權(quán)交換的方式，以 T%股權(quán)購(gòu)入拉加代爾集團(tuán)持有的互聯(lián)網(wǎng)俱樂(lè)部 %股權(quán)，進(jìn)軍法國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)167?！聡?guó)電信目前已經(jīng)在中、東歐各國(guó)建立了完整的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，在西歐的中心城市建立了城市環(huán) ,成為歐洲第三大移動(dòng)公司在 Inter接入方面，德國(guó)電信是歐洲在線的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)者；另外，德國(guó)電信還擁有世界上最稠密的光纖網(wǎng)，總長(zhǎng)度達(dá) 150000公里 商業(yè)用戶是電信公司獲得高邊際價(jià)值或高增值的主要市場(chǎng)，它們需要全球質(zhì)量一致的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和統(tǒng)一的解決方案，而松散的聯(lián)盟難以滿足這一要求。鑒于此，德國(guó)電信在收購(gòu)中堅(jiān)決要求控股，而不再發(fā)展松散性的契約聯(lián)盟。德國(guó)電信的海外拓展經(jīng)驗(yàn)企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所法國(guó)電信的國(guó)際化戰(zhàn)略法國(guó)電信的國(guó)際化戰(zhàn)略 隨著法國(guó)電信大規(guī)模投資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，法國(guó)電信的國(guó)際業(yè)務(wù)收入占整個(gè)業(yè)務(wù)收入的比例逐年攀升。從 1998年到 2023年的五年間，法國(guó)電信通過(guò)實(shí)施卓有成效的國(guó)際化戰(zhàn)略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的 ％上升至 2023年的％，國(guó)際業(yè)務(wù)成為企業(yè)非常重要的收入來(lái)源。法國(guó)電信的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)情況法國(guó)電信海外收入占總收入的比重為了更好地開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，法國(guó)電信于 2023年底成立了新的國(guó)際業(yè)務(wù)部，制定明確的發(fā)展目標(biāo)： 成為泛歐的知名電信運(yùn)營(yíng)商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務(wù)，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。1996年法國(guó)議會(huì)和政府對(duì)過(guò)去的郵電法進(jìn)行了修改，同時(shí)出臺(tái)了新的《電信企業(yè)管制法》，使法國(guó)電信公司有可能突破舊法律約束，組建集團(tuán)公司，實(shí)行資本運(yùn)作。 政策支持 在國(guó)外拓展中，除了以前已經(jīng)進(jìn)入非洲國(guó)家外，后來(lái)以合資、合作、兼并、參與經(jīng)營(yíng)等方式挺進(jìn)西歐、東歐、北美、南美、亞洲國(guó)家市場(chǎng)。鼎盛時(shí)期，法國(guó)電信在國(guó)外的控股或非控股公司達(dá)到 75家，甚至在美國(guó)、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些公司中，法國(guó)電信也擁有 100％的資本。海外拓展 發(fā)展目標(biāo) 2023年，法國(guó)電信在法國(guó)以外的業(yè)務(wù)投資超過(guò)國(guó)內(nèi)投資。全球用戶 9200萬(wàn)，將近 40％在法國(guó)之外。 企業(yè)管理研究所企業(yè)管理研究所海外擴(kuò)張重點(diǎn)路徑1999年 2023年 12月 2023年 5月 2023年 1月 1999年 7月 1999年 從 1998年后： 法國(guó)電信集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的力度明顯加大，相繼進(jìn)入了將近二十個(gè)國(guó)家。 1998年以前： 法國(guó)電信雖然進(jìn)入了不少國(guó)家的電信市場(chǎng)，但手筆都不大，所采取的方式主要是小規(guī)模的合資、參股。運(yùn)作情況重要的 FCR子公司： 許多在