【正文】 立他們的工作業(yè)績上的。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間並沒有太大差別。 對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵 如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。 2. 通過建立一種及時跟進(jìn)的機(jī)制確保每個人都能意識到並確實(shí)完成自己的任務(wù)。 人們花了很多時間進(jìn)行討論，但在會議結(jié)束的時候卻根本沒有作出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果？每個人都對你的提議表示同意，但由於沒有人願意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。 跟進(jìn) 如果沒有得到嚴(yán)肅對待的話，清晰而簡潔的目標(biāo)並沒有太大意義。 如何對自己的想法進(jìn)行簡化，從而達(dá)到使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，並最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 這將對你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。為什麼隻有?一些?呢？ 首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個道理： 把精力集中在三到四個目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。你不能把自己的關(guān)注點(diǎn)停留在?我今年取得了什麼進(jìn)步？?這樣的問題；你應(yīng)該問，?和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進(jìn)步？?這才是一種真正的實(shí)事求是的態(tài)度。 堅持實(shí)事求是就意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進(jìn)行比較的時候。為什麼呢？因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時會使得生活變得非常殘酷。 在 2023年 12月的公司董事會上，所有的董事都向布朗表示了祝賀，他們沒想到布朗能夠在不到三年的時間裡取得了如此巨大的成就：他成功的改變了整個公司的文化，並同時將公司推向了一個新的發(fā)展階段。人員選擇也是一個非常重要的問題，布朗解雇了大批業(yè)績不佳的執(zhí)行人員。舊的結(jié)構(gòu)和文化依然困擾著 EDS，它的 40多個策略業(yè)務(wù)部門（ SBU）被按照產(chǎn)業(yè)屬性 比如說通信、日用消費(fèi)品和國家健康保健等 進(jìn)行了重組。 布朗 ，來到 EDS之後，他所面對的是一個急需改革而又根深蒂固的企業(yè)文化 — EDS決策乏力，責(zé)任不清，而且它的組織結(jié)構(gòu)也開始與市場需求脫節(jié)。但根據(jù)朗訊公司公布的材料看來，麥克吉恩顯示然沒有這樣做。而在一家具有良好的執(zhí)行文化的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者是不會制定出如此脫離實(shí)際的目標(biāo)的。事實(shí)上，它們恰 恰 表明了執(zhí)行和策略之間的關(guān)系是多麼密切。因?yàn)槔视嵐緹o法提 供當(dāng)時市場地那些最為熱門的產(chǎn)品 其中包括引導(dǎo)因特網(wǎng)交通的路由器和高容 量的光纖設(shè)備。斯查特 說。?我們根本不具備執(zhí)行這項(xiàng)計劃的能力。麥克吉恩 擔(dān)任 CEO的時候，人們都對他寄預(yù)了很高的期望。尤其當(dāng)一家企業(yè)處於 重大轉(zhuǎn)折期的時候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對人，企業(yè)的核心流程也必須中夠強(qiáng)大，因?yàn)殡b有這樣才能保証那些抵制變革的力量得到消弭，計劃也才能得到真正地落實(shí)。問題到底出現(xiàn)在哪裡呢？雖然同時發(fā)起兩個大的項(xiàng)目本身就是一個錯誤 其中任何一上都足以給 整 個組織帶來毀 來性的打擊，但真正問題 還不止於此。另一個就是要為施樂公司組建一支 30000人的銷售大軍，由原來的以地區(qū)為進(jìn)行銷售 轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。他近年來一直領(lǐng)導(dǎo)美國的一家大公司， 1999年 4月提撥他擔(dān)任公司 CEO之後，他開始致力於將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)。 。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是， EDS卻風(fēng)華再現(xiàn)，有志重回業(yè)界盟主的地位。 第２章 甩開競爭對手的關(guān)鍵 時至今日，企業(yè)競爭對手間要分出高下，關(guān)鍵往往在於 執(zhí)行力 。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯綜複雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步；你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險，由哪個單位來承擔(dān)；你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，並確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。 組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全：有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注於正確的細(xì)節(jié)。然而人們罕能領(lǐng)悟箇中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。當(dāng)決策無法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革 ──事實(shí)上也改變了企業(yè)文化 。實(shí)施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。 執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時將整個組織的標(biāo)準(zhǔn)全面提高。 親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解；唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。雖然做大方向的思考、能同時應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止於此。這三個流程最重要的實(shí)踐者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者各領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，而不是策略規(guī)劃人員 ﹑ 人力資源經(jīng)理，或財務(wù)人員。 執(zhí)行的核心在于三個核心流程 :人員流程 ﹑ 策略流程和運(yùn)營流程。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。 執(zhí)行的意義 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán) 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作 執(zhí)行必頇成為組織文化的核心元素 執(zhí)行是一門紀(jì)律的學(xué)問 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什麼」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明 。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。它以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ) 人們展望未來或設(shè)定具體工作目標(biāo)的時候都是以此為基礎(chǔ)的。 現(xiàn)在，不但有人注意到這道鴻溝，還提出跨越鴻溝，填補(bǔ)差距的方法，讓企業(yè)能切實(shí)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。 第１章 不為人知的鴻溝 在企業(yè)的策略和現(xiàn)實(shí)之間，有一道難以察覺的鴻溝，讓企業(yè)的目標(biāo)往往難以達(dá)成 。 不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那麼，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。 我們必須將執(zhí)行深植於企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。這種看法完全錯誤。 執(zhí)行 正成為企業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且他們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。 大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執(zhí)行的能力。在分析一家公司的時候，證券分析師注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。 ?執(zhí)行力必須成為組織文化的核心元素。?執(zhí)行力是一種紀(jì)律，是策略的根本。 ?執(zhí)行力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要工作。 第一部分 為什么需要執(zhí)行 當(dāng)今時代，人們對一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績已經(jīng)達(dá)到了以季度為計算單位在程度 而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會降低這支股票的級別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領(lǐng)先於你，道理非常簡單： 資本市場不歡迎任何所謂長期的策略。 第一部分 為什么需要執(zhí)行 許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這麼一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時間去思考更「重大」的課題。 執(zhí)行並非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面 ──它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫺熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。 這種方法貫穿著一種理念 :有意義的變革只能來自實(shí)際的執(zhí)行工作 。 這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方式。 執(zhí)行應(yīng)成為一家公司的策略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間?缺失的一環(huán)?。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。 流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，並將報酬與成效連結(jié)在一起。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化的方式。 最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和他領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須親自參與到這三個流程當(dāng)中。 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作 唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。 只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。 也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運(yùn)作的良窳。 執(zhí)行必頇滲透到企業(yè)文化當(dāng)中 善於執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會留意找尋偏離管理可容忍範(fàn)圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時毫不間斷地實(shí)行。執(zhí)行必須成為組織文化的一部分，驅(qū)策各階層所有主管的行為 。 做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程（ six sigma processes）為借鏡，持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。利用這個流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。 執(zhí)行為何不受重視？ 如果執(zhí)行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？ 其實(shí)企業(yè)界並未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時，人們才會感受良多。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。人們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長路。 執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，以深入問題的核心。 本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業(yè)的偶像級公司，施樂、朗訊、 EDS都是當(dāng)年整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長期引領(lǐng)風(fēng)騷，成為競爭者爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)。 其中差別何在？ 執(zhí)行 二字而已。 施樂公司的執(zhí)行鴻溝 施樂公司的決策者們也不明白為什麼 理查德 . 會失敗。但策略必竟不是現(xiàn)實(shí)，施樂公司是一家沒有執(zhí)行文化的公司，比如說 ，在公司轉(zhuǎn)型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關(guān) 重要的方案，其中一個是要將公司的 90多家管理中心 其主要業(yè)務(wù)為賬目處理和客戶服務(wù) 合並為四家。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。托曼的批評者們認(rèn)為問題 在於他沒能與執(zhí)行人員及時進(jìn)行溝通。 朗訊的失控 當(dāng)朗訊科技公司於 1996年任命 理查德。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自已計劃在公司內(nèi)部得到落實(shí)。? 2023年 10月份被公司返聘 取代麥克吉恩的 亨利。 一位對本組織理解比較全面的領(lǐng)導(dǎo)者是不會制定這樣一套不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的。在路由器和光纖設(shè)備上錯失的機(jī)遇被 廣泛認(rèn)為是朗訊公司的一項(xiàng)重 大決策失誤 。 執(zhí)行的一個重要部分就是要了解自已的實(shí)力， 朗訊公司當(dāng)時根本沒有中夠的實(shí)力以中夠的速度研制並推廣 出新的產(chǎn)品。 而對於任何一位諳熟執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他肯定會在進(jìn)行類似的市場 冒險之前先對自已的組織進(jìn)行一番符合實(shí)際的評估。 EDS的執(zhí)行情況 EDS曾經(jīng)也是一家身處困境的公司，它的新任 CEO為該公司建立了一種執(zhí)行文化後，情況發(fā)生了巨大變化。根據(jù)布朗的策略， EDS可以通過提供市場上正迫切需要的信息技術(shù)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)。在建立新型企業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中，布朗跳出了傳統(tǒng)的管理模式。布朗成功了，其原因就在於他把落實(shí)計劃的任務(wù)詳細(xì)分配到了個人身上。 第二部分 達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石 領(lǐng)導(dǎo)人的 七大重要行為 執(zhí)行力的 三大基石 改變文化， 讓公司動起來 絕不能授權(quán)他人 的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任 第３章 要素一 : 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 瞭解你的 企業(yè)與員工 瞭解自我 傳授經(jīng)驗(yàn)以 提升員工能力 論功行賞 實(shí)事求是 設(shè)定明確的目標(biāo) 與優(yōu)先順序 後續(xù)追蹤 負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟在做些什麼工作？ 如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)瞭若指掌？ 堅持以事實(shí)為基礎(chǔ) 實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，但對於大多數(shù)組織來說，裡面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實(shí)。 如何使自己在做出任何決決策的時候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放首位呢？ 首先，你自己堅持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。你一定要非常清楚地了解公司當(dāng)前所發(fā)生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進(jìn)步的時候，要把眼光放在與其他企業(yè)